Учебно-методический комплекс по дисциплине «Внутрифирменное планирование» (стр. 8 )

Важным условием успешной реализации плана маркетинга является его проверка и корректировка, поскольку это позволяет оценить его жизнеспособность и стабильность. Необходимо учитывать, что каждый план маркетинга будет работать только в том случае, если он будет учитывать особенности предприятия, рынка на котором работает это предприятие. При этом необходимо учитывать следующие моменты:

полнота учета факторов внешней и внутренней среды;

степень восприятия данного бизнес-плана сотрудниками предприятия;

уровень и полнота осознания и понимания плана;

координация стратегии плана со всеми аспектами бизнеса предприятия;

степень соответствия представленного бизнес-плана общим направлениям деятельности предприятия;

соответствие организационная структура управления представленному бизнес-плану;

учет в плане основных особенностей бизнеса предприятия;

наличие достаточного капитала и ресурсов для реализации поставленных планов и возможность их получения;

объективность оценки основных конкурентов;

соответствие плана назначенным срокам выполнения.

Учитывая сложность и большое количество элементов плана, поскольку каждое предприятие имеют кратко-, средне - и долгосрочные планы, различные стратегические коммерческие подразделения в предприятии, которые требуют отдельные планы, каждый элемент маркетинга требует планирования необходимо, чтобы все его части и элементы были увязаны, интегрированы и скоординированы.

В ходе производственной деятельности предприятие может столкнуться с трудностями, которые вызваны частыми изменениями планов, что приводит к отсутствию четкой картины у руководства предприятия и размыванию его образа в глазах потребителей и клиентов. Распределение ресурсов должны распределять по принципу, что в первую очередь необходимо учитывать и направлять средства для подразделений, имеющих более высокий потенциал. При этом целевые рынки, образцы продукции, уровни цен и др. каждого производства должны различаться, но не противоречить друг другу. Деятельность предприятия по реализации и договоренности с участниками каналов сбыта должны согласовываться по времени, чтобы в системе (предприятии) не создавать напряженность, связанная с одновременными и дорогостоящими требованиями двух и более производств. При этом необходимо учитывать, что план продвижения продукции, должен иметь дело с одной стратегической единицей (подразделением предприятия) и быть увязанным с планом производства продукции, реализации и ценообразованием, отразить образ предприятия, стимулирование сотрудничества участников каналов распределения и демонстрировать, что товары стоят установленных на них цен. Основные элементы, создающие хорошо увязанный план маркетинга включает следующие:

- долгосрочные конкурентные преимущества;

- сопоставимые долго-, средне - и краткосрочные части плана;

- четко определенный целевой рынок;

- четкая задача предприятия;

- стабилизация во времени;

- координация структуры;

- координация между производствами, структурными подразделениями.

Четкость задачи определяется причастностью предприятия к определенному бизнесу, а также к определенному к месту на рынке, которое занимает предприятие. Добавление или устранение товаров или услуг предприятия, поиск новых групп потребителей или отход от имеющихся, приобретение других предприятий или продажа части собственного бизнеса – все это непосредственно связано с задачами предприятия. Задачи предприятия, которые стремится реализовывать высшее руководство предприятия и службы маркетинга, должны быть достижимы, они должны быть доведены до персонала и изложены сотрудникам. Задачи предприятия могут быть скорректированы в тех случаях: если ценности предприятия не соответствуют изменению окружающей среды; быстро изменяется положение в отрасли; изменяется размеры предприятия; особенности функционирования предприятия; возникновение возможностей, не связанных с первоначальными задачами.

Предприятие будет иметь долгосрочные конкурентные преимущества, если будет иметь привлекательность и отличительность продукции для потребителей или его характеристик в течение длительного периода времени. Для их разработки нужно использовать методы и способы повышения качества выпускаемой продукции или услуг, которые наиболее важны для потребителей. Малые и средние предприятия, которые часто вынуждены конкурировать с крупными, достигают конкурентные преимущества за счет следующих условий:

- предоставление уникальных предложений за счет специализации. Предприятия могут разрабатывать новые товары, выполняют специальные заказы или приспосабливать продукцию к отдельным потребителям;

- упор на качество и надежность продукции, поскольку для потребителя большое значение имеет расширение функциональных свойств товара, при этом цена отступает на второй план;

- дополнительные усилия для достижения лояльности потребителей, которые включают облегчение процесса покупки, обращение личного внимания и обещание долгосрочной доступности товаров и услуг.

Предприятие, разрабатывая и реализуя маркетинговую стратегию, должно учитывать, что имеющиеся конкурентные преимущества могут срабатывать не во всех ситуациях. При этом предприятие в процессе определения целевых рынков, выявляет конкретных потребителей своих товаров, к которым и адресуется план маркетинга. Это приводит к концентрации маркетинговых усилий и в конечном счете приводит к более высоким конкурентным преимуществам. Предприятие, работая со многими сегментами рынка, стремится, что выделенные основные сегменты рынка были, с одной стороны, полностью определены, с другой стороны, были относительно свободны. Выделенный целевой рынок, под влиянием различных обстоятельств и факторов, а также падающего спроса, предприятие может быть пересмотрен и выделен новый сегмент.

В процессе подготовки плана маркетинга необходимо, чтобы все виды планов – долго-, средне - и краткосрочные необходимо взаимно увязать. При этом долгосрочные планы должны иметь общий характер и устанавливать определенные параметры для среднесрочных планов. В свою очередь краткосрочные планы должны иметь более конкретизированные параметры, в тоже время базироваться на планах более высокого уровня. Координация деятельности предприятия улучшается, если функции, стратегии и ресурсы, предоставляемые каждому из них, описывается в долго-, средне - и краткосрочных планов.

Маркетинговый план должен быть стабильным во времени, для того чтобы его в полной мере оценивать и реализовать, при этом он должен быть достаточно гибким и иметь возможность приспосабливаться к динамическому окружению. При этом общий план маркетинга, соответствующий задачам предприятия, должен направлять его долгосрочные усилия и постоянно корректироваться для того, чтобы адекватно реагировать на изменение окружающей среды. Краткосрочные же планы должны быть более гибкими, в тоже время соответствовать определенным долгосрочным целям и задачам предприятия. После произведенного анализа элементов плана маркетинга и ответить на следующие поставленные вопросы:

- увязаны ли все элементы маркетинга между собой?

- используется ли каждый выделенный элемент наилучшим способом?

- создает ли выявленные элементы сочетание гармоничную и хорошо интегрированную целостность?

- достаточно ли четко и полно определены сегменты целевого рынка?

- отвечает ли вся представленная программа, как и каждый выделенный элемент, требованиям целевого рынка?

- основывается ли структура маркетинга на всех возможных сильных и слабых сторон?

- предполагает ли программа исправления каких-либо слабых сторон?

- создается ли на конкурентном рынке отличительная индивидуальность?

- степень защиты предприятия от наиболее явно выраженных угроз со стороны конкурентов.

Важнейшим этапом в планировании маркетинга является его диагностика. Диагностика маркетинга процесс сложный и многогранный, включающий анализ плана маркетинга, маркетинговая ревизия, система маркетингового контроля, ревизия результативности маркетинга и основных ее составляющих.

Анализ плана маркетинга включает сравнение реального развития предприятия с ожидаемыми или запланированными в течение определенного периода времени. В случае, если реальное состояние дел на предприятии складывается неудовлетворительно, то необходимо внесение корректировки в тактике реализации поставленных целей и задач. Пересмотр планов приходится делать и в случаях воздействиях неуправляемых, неконтролируемых факторов. Для анализа планов маркетинга используют три метода:

- анализ маркетинговых затрат;

- анализ реализации;

- ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, что позволяет определить какие затраты являются эффективными или неэффективными, и какие необходимо внести корректировки изменения для более рационального их использования. На практике для анализа, а также при разработке и корректировке планов маркетинга используют три метода:

- анализ маркетинговых затрат;

- анализ реализации маркетинга;

- ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет и внести соответствующие коррективы. К маркетинговым факторам могут быть отнесены следующие: методы реализации товара, сбытовые территории различные ассортиментные группы товаров, участники каналов сбыта, торговый персонал, различные рекламные средства и виды потребителей. Основное условие для успешного проведения анализа ‒ полнота, достоверность и точность полученной информации.

Анализ маркетинговых затрат структурно состоит из трех этапов:

- изучение расходов по обычным статьям;

- переход от обычных статей к функциональным статьям;

- распределение функциональных статей по маркетинговым направлениям.

Первым шагом при анализе маркетинговых затрат является изучение уровней расходов по обычным статьям, а не по целям расходов. Классификация затрат маркетинга по обычным статьям приведена в табл.

Таблица

Классификация расходов по обычным статьям расходов

(цифры для расчетов приведены условные)

Статьи расходов маркетинга	Расходы, тыс. р
1.  Объем реализации продукции 2.  Материальные затраты 3.  Валовая прибыль (гр.1 ‒ гр.2) 4.  Текущие расходы (расходы по обычным статьям расходов), в том числе 4.1.  Заработная плата и дополнительные выплаты 4.2.  Арендная плата 4.3.  Реклама 4.4.  Поставки 4.5.  Страховка Расходы на выплату процентов по кредитам	1000000 550000 450000 220000 40000 30000 6100 2500 1400
Итого текущих расходов	300000
Чистая прибыль до уплаты налогов (гр.3 ‒ гр.4)	150000

Второй шаг предусматривает перевод обычных статей расходов в функциональные, учитывающие цель или деятельность, на которую были произведены расходы. В табл. приведен порядок перевода обычных статей в функциональные.

При распределении маркетинговых затрат необходимо учитывать следующее:

во-первых, распределение, как правило, носит произвольный характер;

во-вторых, принимая решение об устранении плохо работающих производств, необходимо учитывать, что это приведет к перераспределению накладных расходов, в том числе на общее руководство, на оставшихся групп товаров или потребителей, при этом может произойти уменьшение общего размера прибыли.

В этом разделе бизнес-плана предпринимателю необходимо объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга. Стратегическое планирование определяет стратегию фирмы в части товаров, рынков, развития различных производств. Для каждого товара предстоит разработать собственные детализированные планы по выпуску отдельных товаров, планы рыночной деятельности, планы развития отдельных производств новых товаров.

Таблица

Пересчет обычных статей бюджета маркетинга в функциональные

Обычные статьи	Итого	Функциональные статьи
Управление маркетингом	Персональные продажи	Реклама	Транспорт	Хранение	Маркетинговые исследования	Общее управление
Заработная плата и дополнительные выплаты Арендная плата Реклама Поставки Страховка Расходы на выплату процентов
Итого

При написании данного раздела необходимо учитывать, что план маркетинга включает в себя большое число вопросов, на которые надо дать исчерпывающий ответ при его составлении.

Тема 8. Структура и назначение производственного и организационного планов в бизнес-планированиии

Производственный план готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. В данном разделе определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

Первая часть раздела структурно имеет следующий вид:

- описание технологии производственного процесса;

- производственное кооперирование;

- обеспечение контроля производственного процесса;

- система охраны окружающей среды;

- прогноз объемов производства и реализации продукции (производственная программа);

- производственные мощности и их развитие;

- определение потребности в долгосрочных активах;

- расчет потребности в оборотных средствах;

- расчет издержек производства и себестоимость выпускаемой продукции.

При описании производственного процесса учитывается тип производства (массовое, серийное, единичное), методы его организации, структура производственного цикла,

В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия, описывается форма собственности. Обосновывается организационная структура предприятия, приводятся сведения о персонале, работающем на нем. Также описывается система стимулирования труда управленческих работников и обосновывается кадровая политика предприятия.

Тема 9. Финансовое планирование и финансовая стратегия

В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествую­щие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в виде финансовых формулировок и стоимостных показате­лей.

Раздел объединяет два направления:

1. Финансово-экономические результаты деятельности предприятия:

•  финансовая отчетность предприятия;

•  анализ финансово-экономического состояния пред­приятия.

2. Планирование основных финансовых показателей:

•  подготовка плановых документов:

•  прогноз баланса активов и пассивов предприятия;

•  прогноз прибылей и убытков;

•  прогноз движения денежных средств;

•  финансовая оценка проекта;

• прогноз запаса финансовой прочности.

Финансово-экономические результаты деятельности предприятия. В раздел «Финансовый план» или в Приложение к бизнес-плану могут быть включены финансовые до­кументы последнего отчетного периода. Формы финансо­вой отчетности желательно привести к требованиям между­народных стандартов.

Анализ финансово-экономического состояния предприя­тия выполняется на основе технико-экономических и фи­нансовых показателей деятельности предприятия за послед­ние три года. В ходе анализа определяют форму экономи­ческого роста, тип финансовой устойчивости, вероятность потенциального банкротства. Завершить анализ целесооб­разно определением комплексной рейтинговой оценки финансово-экономического состояния предприятия в ди­намике.

Планирование основных финансовых показателей. В биз­нес-плане представляется прогноз основных форм финан­совой отчетности, как правило, укрупненно, в соответ­ствии с требованиями международных стандартов, обяза­тельно в прогнозных ценах, т. е. в ценах, выраженных в де­нежных единицах, соответствующих покупательной спо­собности каждого периода осуществления проекта.

На основе плановых форм финансовой отчетности осу­ществляется прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия по проекту — финансовая оценка проекта.

Подраздел заканчивается определением критического объема продаж и запаса финансовой прочности.

В этом разделе обобщаются все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном выражении. Финансовый план посвящен планированию финансового обеспечения деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

В соответствии с приведенными наименованиями документов они носят планово-отчетный характер. Планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности предприятия на обусловленный период времени. Рекомендуется составлять план на три года. Отчет составляется за прошедший период времени.

Приведенные в планово-отчетных документах данные используются далее для анализа финансового состояния предприятия с помощью методики финансовых коэффициентов. Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Показатели эффективности инвестиционного проекта: показатели коммерческой (финансовой) эффективности; показатели бюджетной эффективности; показатели экономической эффективности.

В процессе разработки проекта производится оценка его социальных и экологических последствий. Обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и расчетных ценах на стадии технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестиционного проекта. Базисные, прогнозные и расчетные цены могут выражаться в рублях или устойчивой валюте. Дисконтирование – процесс изменения ценности денег во времени.

Сравнение различных инвестиционных проектов рекомендуется производить с использованием различных показателей, к которым относятся:

·  чистый дисконтированный доход (чистая приведенная стоимость, (NPV));

·  индекс доходности (индекс прибыльности, (PI));

·  внутренняя норма доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, (IRR));

·  срок окупаемости и др.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации о реализации проекта, о связанных с ними затратах и результатах. Риск рассматривается как неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. При оценивании проектов рассматривают различные виды неопределенности и инвестиционных рисков.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации.

Вводится понятие предельных значений параметров, в том числе – точки безубыточности. Рассматриваются показатели ожидаемого интегрального эффекта.

Целью раздела бизнес-плана «Финансовая стратегия» является составление плана получения использования инвестиций, а также определение эффективности предполагаемого проекта.

При изложении финансовой стратегии в бизнес-план включается следующая информация:

•  потребность в инвестициях и источники их финансирования;

•  оценка эффективности проекта в целом;

•  оценка эффективности участия в проекте;

•  анализ чувствительности проекта;

•  портфельные инвестиции.

Потребность в инвестициях и источники их финансирования.

Осуществляется расчет потребности в материальных, финансовых и нематериальных инвестициях и обосновывается выбор источников их финансирования с учетом особенностей проекта, уровня риска и других факторов; представляются данные о предполагаемых условиях финансиро­вания.

Оценка эффективности проекта в целом.

Определяется коммерческая эффективность бизнес-проекта. Для крупномасштабных проектов, отражающих интересы города, региона, страны, целесообразно оценивать общественную (социально-экономическую) эффективность проекта.

Оценка эффективности участия в проекте.

В бизнес-плане может рассчитываться эффективность для отдельных участников бизнес-проекта с учетом их вклада в проект. Эффективность участия в проекте определяется с целью выявления степени заинтересованности в нем всех участников и, в связи с этим, возможности эффективной его практической реализации. По требованию органов государственного и/или регионального управления в бизнес-плане оценивается бюджетная эффективность.

Анализ чувствительности проекта.

Анализ чувствительности — это метод изучения эффекта изменений интегральных показателей эффективности проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта — затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Анализ чувствительности — достаточно трудоемкий способ определения эффективности и устойчивости (степени рискованности) проекта (особенно с учетом большого числа ключевых параметров бизнес-плана). Однако он окупает себя, поскольку существенно повышает точность прогнозов, исследуя последствия различных вариантов развития.

Задача значительно упрощается при использовании специальных компьютерных программ для разработки финансовой части бизнес-плана. Проведение расчетов вручную, как правило, ограничивается анализом чувствительности чистого дисконтированного дохода, ИРУ, проекта при небольшом числе ключевых параметров проекта.

Портфельные инвестиции.

Если предприятие планирует вложение средств в финансовые активы, вопросы портфельного инвестирования могут быть отражены в бизнес-плане по решению его разработчиков.

Портфельные (финансовые) инвестиции — вложение средств в акции, облигации и другие ценные бумаги, выпущенные частными компаниями и государством.

Стандартными целями инвестирования в ценные бумаги являются получение процента, сохранение капитала, обеспечение прироста капитала (на основе роста курсовой стоимости ценных бумаг).

Тема 10. Потенциальные риски в планировании

Данный раздел содержит следующие составные части:

•  Анализ рисков. Оценка риска проекта.

•  Потери от риска. Тип области риска проекта.

•  Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

• Программа страхования рисков.
Анализ рисков. Оценка риска проекта.

На этапе качественного анализа рисков определяются причины, факторы и потенциальные области риска, выделяются конкретные риски проекта (производственные; коммерческие; финансовые; риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами). Далее производится количественный анализ риска, связанный с оценкой степени риска как в отношении отдельных рисков, так и проекта в целом. Количественный анализ позволяет выделить наиболее существенные риски проекта и оценить риск проекта в целом.

Потери от риска. Тип области риска проекта.

Для наиболее значимых рисков в бизнес-плане определяются возможные потери от риска (материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь). По результатам оценки потерь от рисков представляется характеристика типа области риска деятельности предприятия при реализации проекта (безрисковая область, область минимального риска, область повышенного риска, область критического риска, область недопустимого (катастрофического риска).

Организационные меры по профилактике и нейтрализа­ции рисков.

Для наиболее значимых рисков проекта детально рассматриваются методы компенсации и снижения риска, т. е. предотвращения неблагоприятных событий или ослабления их негативного эффекта (диверсификация, страхование, лимитирование, самострахование, распределение риска).

Программа страхования рисков.

Если в качестве меры снижения рисков предусмотрено страхование, подробно составляют программу страхования рисков. В данном подразделе бизнес-плана приводится таблица страхования рисков (таблица 2.66) и необходимые пояснения к ней. В приложении к бизнес-плану могут быть помещены копии страховых полисов.

Задача данного раздела - пояснить будущим инвесторам или кредиторам предприятия о возможных рисках на пути к реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. Составляется перечень рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое влияние уделяется финансово-экономическим рискам. Также рассматриваются политические, социальные, экологические, криминогенные риски и форс-мажорные обстоятельства.

Далее необходимо указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков, а потом составить программу страхования от рисков.

Тема 11. Планирование производства и реализации продукции

Цели и задачи планирования продаж. Цель планирования продаж состоит в том, чтобы предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности организации и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж следует рассматривать как непрерывный процесс, начинающийся с момента зарождения идеи нового товара (услуги), продолжающийся в течение всего жизненного цикла и заканчивающийся его изъятием из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:

– определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей потребительского поведения;

– оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;

– оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

– принятие решений об исключении из производственной программы изделий с низкой конкурентоспособностью, а также принятие решений о вводе новой номенклатуры выпускаемой продукции;

– изучение возможностей предприятий о производстве новых или модернизации выпускаемых изделий;

– прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

– разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств товаров, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса и т. д.

Решением указанных задач занимается служба маркетинга предприятия, которая и формирует функциональные стратегии планирования продаж. При этом основной же целью планирования продаж является завоевание большей доли рынка.

Вся система внутрифирменного планирования базируется на показателе объема продаж. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования и т. п. для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Фирме чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе необходимо прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж на 2–3 года. соблюдение этого временного лага позволит спланировать при внутрифирменном планировании все этапы производственного процесса начиная с разработки проекта изделий, технического обновления, НИОКР и заканчивая выходом на рынок с новой продукцией и прекращение производства старой продукции. Заканчивается процесс по планированию продаж составлением портфеля продаж. Портфель заказов формирует отдел маркетинга самостоятельно. Портфель продаж состоит из трех разделов:

текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в определенный период времени;

среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

перспективных заказов, охватывающих период более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. На продукцию, на которую отсутствует договор, твердой уверенности начала производства и сбыта нет. На среднесрочные и перспективные заказы желательно заключение договоров поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно это касается продукции, которая неизвестна широкому кругу покупателей, это сопряжено со значительным риском.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности предприятия, продолжительность производственного и жизненного цикла продукции.

Планирование новых видов деятельности сопряжено с наибольшим риском. Для минимизации риска необходимо предпринять следующие меры:

- начало производства нового продукта возможно при наличии договора на поставку. При этом при отсутствии заказа можно начинать техническую подготовку производства, создание необходимых производственных мощностей, подготовку кадров, поиск поставщиков материалов, обоснование возможных затрат и себестоимости, цены и оптимального объема работ;