Фольмут. Инструменты (стр. 13 )

На многих предприятиях переход от комиссионных вознаграж­дений на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия имел положительные последствия Некоторые предприятия смогли даже удвоить свой производственный результат, поскольку бла­годаря такой перестройке существенно усовершенствовали руко­водство сотрудниками торговых представительств Таким обра­зом, суммы покрытия являются объективной базой для опреде­ления комиссионных вознаграждений

Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необ­ходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и затраты, что­бы провести расчет результата на краткосрочный период. Некото­рые составляющие этого расчета представлены в табл. 47.

Таблица 47

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Показатели	Характеристики показателей
1 Брутто-выручка от реализации	Оценка реализованных объемов в соответствии с прейскурантом цен или калькуляцией
2 Факторы снижения выручки	Скидки (за количество, функциональные, натуральные, ас­сортиментные, мероприятия или преждевременное приобре­тение сезонных товаров), бонусы, снижение цены в связи с рекламациями, кредиты, списание долгов
3 Чистая выручка от реализации	Оценка реализованных объемов по ценам-нетто
4 Переменные затраты	В производстве Сырье и основные материалы, вспомогательные материа­лы, заработная плата основных производственных рабочих, включая обязательные и добровольные социальные плате­жи, энергия и услуги со стороны В сбыте Упаковка, транспортные расходы, комиссионные вознаграж­дения
5 Сумма покрытия 1(3-4)	Разность между чистой выручкой от реализации и переменными затратами
6 Специальные постоянные затраты	Продуктовые группы Оклады, включая обязательные и добровольные социаль­ные платежи, калькуляционная амортизация, калькуляцион­ные проценты, аренда, отопление, освещение и т. п. Области сбыта Оклады, включая обязательные и добровольные социаль­ные отчисления, грузовой транспорт, командировочные рас­ходы, телефон, почта, реклама, калькуляционная амортиза­ция, калькуляционные проценты, канцелярские расходы Группы клиентов Оклады, включая обязательные и добровольные социаль­ные отчисления, реклама, стимулирование продаж, сборы, калькуляционные проценты, телефон, почта, канцелярские расходы
7 Сумма покрытия 2 (5-6)	Разность между суммой покрытия 1 и специальными посто­янными затратами

В региональных торговых представительствах действуют раз­личные формы оплаты труда, причем некоторые формы могут комбинироваться.

1.  Фиксированный оклад.

2.  Комиссионные вознаграждения на базе оборота:
линейная зависимость;

прогрессивная зависимость; дегрессивная зависимость; сверхоборот.

3.  Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота.

4.  Премиальные системы:
за одно изделие;

за выполнение плана.

5. Комиссионные вознаграждения на базе сумм покрытия:
индивидуальный процент;

дифференцированная шкала в зависимости от сумм покрытия; участие в результате центра прибыли.

6.  Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе сумм покрытия.

7.  Фиксированный оклад + комиссионные вознаграждения на
базе оборота + комиссионные вознаграждения на базе сумм
покрытия.

Для отдельных торговых представителей расчет комиссионных вознаграждений осуществляется в рамках некоторой области прода­жи, которая управляется как центр прибыли. Предположим, что брут-то-выручка с оборота составляет 20 млн ДМ, а снижение выручки -2 млн ДМ. Чистая выручка в таком случае равна 18 млн ДМ. После вычитания переменных затрат в размере 10,8 млн ДМ получаем сум­му покрытия 1, равную 7,2 млн ДМ. С учетом специальных постоян­ных затрат по области продажи, равных 4,5 млн ДМ, величина суммы покрытия 2 равна 2,7 млн ДМ. Подробности расчета видны в табл. 48.

		(ДМ)
фиксированный оклад + комиссионные на базе оборота	3500х 12	==
= совокупный доход		=

Предположим, что при прежней системе оплаты труда работ­ник регионального торгового представительства получал фикси­рованный оклад в размере 3500 ДМ в месяц. В год это составлялоДМ. Кроме того, он получал еще комиссионные вознаграж­дения в размереДМ в год. Таким образом, его годовой доход составлялДМ:

При новой системе оплаты труда фиксированный оклад со­храняется. Переменная часть дохода в размереДМ соот­носится с величиной суммы покрытия 2 по своей области прода-

жи в размере 2,7 ДМ, что дает нам 0,74%. В будущем работник станет получать 0,74% суммы покрытия 2 по своей области про­дажи:

(дм)

фиксированный оклад 3500x12 =
прежний совокупный доход_______________________ =

переменная часть дохода =

Расчет процента участия в результате центра прибыли:

При переходе от комиссионных на базе оборота к комиссион­ным на базе суммы покрытия мы исходим из того, что сотрудник торгового представительства должен зарабатывать по крайней мере не меньше, чем ранее. На практике обычно оказывается, что при новой системе он начинает получать больше, поскольку заинтересован форсировать продажу более доходных продуктов.

Таблица 48 Центр прибыли - область продажи А

Показатели	Млн ДМ	%
Брутто-выручка	20,0	111
- Факторы снижения выручки	2,0	11
= Чистая выручка	18,0	100
- Переменные затраты	10,8	60
= Сумма покрытия 1	7,2	40
- Специальные постоянные затраты области сбыта	4,5	25
= Сумма покрытия 2	2,7	15

На многих предприятиях бывают довольно напряженные вза­имоотношения между внешней и внутренней службами сбыта. Из-за этого предприятие часто теряет значительные суммы выручки с оборота. Для того чтобы устранить существующие конфликты, необходимо изменить систему оплаты труда и во внутренних служ­бах сбыта.

Сотрудники внутренних служб сбыта должны получать комис­сионные вознаграждения на базе суммы покрытия, для того что­бы в будущем взаимодействие внутренних и внешних служб про­текало без трений.

При расчете комиссионных на базе суммы покрытия для ра­ботника внутренней службы сбыта мы поступаем следующим об­разом. Предполагаем, что он курирует области продажи А, В и С Расчет результата на краткосрочный период для этих областей представлен в табл 49

Таблица 49 Центр прибыли - курируемые области продажи

Показатели	Млн ДМ	%
Брутто-выручка Курируемые области продаж. А -ДМ В ДМ С -ДМ	35,000	111
- Факторы снижения выручки	3,500	11
= Чистая выручка	31,500	100
- Переменные затраты	18,900	60
= Сумма покрытия 1	12,600	40
Специальные постоянные затраты областей А, В, С	7,875	25
= Сумма покрытия 2	4,725	15

Прежний метод оплаты труда заключался в следующем:

		(ДМ)
фиксированный оклад	3000 х12	=
комиссионные вознаграждения
на базе оборота		-
совокупный доход		=

В будущем сотрудник внутренней службы сбыта должен полу­чать фиксированный оклад в размере 80% прежнего. Переменная часть дохода составит тогда 7200 ДМ. Он также станет получать дополнительный доход в зависимости от результатов работы

центра прибыли, образованного из трех областей продажи А, В и С, что составит 0,15% суммы покрытия этого центра прибыли:

(ДМ)

фиксированный оклад 80% =

прежний совокупный доход______________________ =

переменная часть дохода = 7 200

Расчет процента участия в результате центра прибыли:

ВЫВОДЫ

Комиссионные вознаграждения оказывают тем более силь­ное влияние на мотивацию и результаты работы сотрудни­ков, чем теснее они связаны с фактическим производствен­ным результатом предприятия Метод расчета сумм пок­рытия позволяет лучше контролировать достижение резуль­татов на предприятии Предприниматели при таком подхо­де уже не требуют больших оборотов, которые, возможно, приносят даже убытки

Суммы покрытия 1 и/или 2 служат базой для расчета ко­миссионных вознаграждений Таким образом, гарантиру­ется рост комиссионных для работников сбыта только при условии возрастания выгоды и для предприятия На многих предприятиях переход от комиссионных на базе оборота к комиссионным на базе сумм покрытия дал поло­жительные результаты, поскольку управление работника­ми региональных торговых представительств благодаря такому переходу существенно улучшилось.

10.3. КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЗНИКАЮТ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ СТАРОЙ К НОВОЙ СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА?

При переходе от комиссионных вознаграждений на базе обо­рота к комиссионным на базе сумм покрытия у многих сотрудни­ков торговых представительств возникают проблемы, прежде всего психологического характера Большинство из них опасается, что они станут меньше зарабатывать. Кроме того, они обычно боят­ся, что не смогут разобраться в новом методе расчета.

Такой переход может быть проведен различными способами. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени дове­рия между руководством предприятия и работниками торговых представительств. Назовем некоторые способы осуществления перехода от старой системы к новой.

1.  Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы.

2.  Переход к новой системе без параллельной работы старой
системы, но при снижении планки ограничения риска.

3.  Переход к новой системе при параллельном существова­
нии старой системы в течение года.

3.1.  Доход выплачивается по старому методу; результат по
новому методу доводится до сведения.

3.2.  Тому, кто дает согласие работать по новому методу, че­
рез полгода после его параллельного ввода выплачивается до­
полнительно заработанный доход.

3.3 Доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала.

4.  Переход к новой системе при параллельном существова­
нии старой системы в течение нескольких лет.

5.  Смешанные формы названных выше методов.

Когда предполагается введение на предприятии комиссион­ных вознаграждений на базе сумм покрытия, работники торговых представительств реагируют на это известие обычно одинаково, выражая свое недоверие. Не вникая в детали, они предполагают что их доходы уменьшатся. Поэтому руководство предприятия должно тщательно подготовить переход на новую систему опла­ты труда. Необходимо заранее подробно и на конкретных приме­рах показать работникам торговых представительств, как рассчи­тываются комиссионные вознаграждения на базе суммы покры­тия и как новая система оплаты труда повлияет на их доходы.

Руководству предприятия следует подготовиться к вопросам, возражениям и аргументам против системы оплаты труда на ос­нове сумм покрытия и иметь в запасе готовые ответы на них. Та­ким образом, нецелесообразно представлять новую систему оп­латы труда в рамках совещания с региональными торговыми пред­ставительствами в качестве второстепенного вопроса.

Вопросы, возражения и аргументы против комиссионных на базе суммы покрытия, а также необходимые пояснения:

а) чаще всего можно услышать, что при переходе к комисси­онным на базе сумм покрытия предприятие хочет уменьшить до­ходы работников торговых представительств, чтобы увеличить свою прибыль;

б) необходимо разъяснить работникам, что в течение пере­
ходного года сохраняется гарантия выплаты прежнего заработка.
Если работник за первый год заработает по методу сумм покры­
тия меньше, чем по методу оборота, то разница будет компенси­
рована в конце хозяйственного года;

в) некоторые работники возражают, поскольку лежащий в ос­
нове новой системы оплаты труда экономический расчет для них
слишком сложен. Руководство предприятия должно устно на прос­
тых примерах разъяснить основные расчеты, а по желанию ра­
ботников представить эти расчеты и в письменной форме;

г) иногда работники торговых представительств задаются во­
просом, какое влияние они могут оказать на переменные и специ­
альные постоянные затраты. Переменные затраты нужны для
расчета суммы покрытия 1. На специальные постоянные затраты
по маркетингу и сбыту работники могут оказывать прямое воздей­
ствие. Они могут влиять также на материальные затраты и зара­
ботную плату рабочих, если будут вносить предложения по сни­
жению этих затрат;

д) некоторые работники считают, что общие постоянные за­
траты предприятия постоянно растут и могут оказать негативное
воздействие на их доходы. Процентная ставка для расчета ко­
миссионных определяется на основе суммы покрытия 2, на кото­
рую общие постоянные затраты всего предприятия или их увели­
чение не оказывают влияния;

е) может также получиться, что в следующем году обороты
возрастут, однако доходы работников торговых представительств
станут меньше. Обычно такое не случается. Причиной может быть
сильный рост затрат на материалы, который не отразится на цене
продажи. Возможно также, что в некоторой области продажи бу­
дут реализованы продукты с невысокими суммами покрытия, что
повлечет за собой снижение рентабельности. Кроме того, могут
значительно возрасти специальные постоянные затраты. Руковод­
ство предприятия должно постоянно информировать работников
торговых представительств о том, какие изменения произошли в
течение месяца в отдельных областях продажи. Работники име­
ют право просмотреть и проверить расчеты комиссионных воз­
награждений;

ж) некоторые работники хотели бы знать, продажу каких про­
дуктов следует форсировать, а каких - скорее прекратить. Руко­
водство предприятия должно постоянно информировать работ­
ников о продуктах, имеющих высокие значения сумм покрытия 1 и 2, и о продуктах с низкой доходностью;

з) все еще встречаются работники сбыта, считающие, что они не могут оказать влияние на принятие клиентом решения о покупке. Они утверждают, что клиент покупает только то, что хочет купить. Такая точка зрения не соответствует действительности. Хороший работ­ник постоянно старается представить в ходе переговоров о продаже продукты с более высокими суммами покрытия 1 и 2. Поскольку бла­годаря этому он получит и большие комиссионные, то предпочтет форсировать реализацию более доходной продукции.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Особое достоинство новой системы оплаты труда заклю­чается в том. что при продаже более доходных продуктов больше зарабатывает и продавец, и предприятие Форси­рование продажи продуктов с большими суммами покры­тия 1 и 2 обеспечивает интересы обеих сторон

10.4. КАКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВНЕСЕНЫ В ТРУДОВОЙ ДОГОВОР?

При переходе от системы оплаты труда в форме комиссионных на базе оборота к системе оплаты труда на базе сумм покрытия требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками торговых представительств. Это должно сделать руководство.

В процессе внесения изменений и дополнений в договоры дол­жен принимать участие юрист

Если работник торгового представительства получал до сих пор фиксированный оклад плюс комиссионные на базе оборота, то дополнения могут выглядеть следующим образом.

Параграф "Оплата труда".

а) X Майеру в конце каждого месяца выплачивается ежеме­
сячный оклад в размере... ДМ.

б) Кроме того, X. Майер получает комиссионные вознагражде­
ния на базе суммы покрытия в размере... % от достигнутой в его
области продажи суммы покрытия 2.

в) Расчет суммы покрытия 2 осуществляется в соответствии с
приведенным в приложении примером, который подробно обсуж­
дался с X. Майером.

г) X. Майер по желанию в любой момент может получить воз­
можность ознакомиться с расчетами и материалами, лежащими в
основе этих расчетов.

д) Комиссионное вознаграждение выплачивается не ежемесячно, а один раз в квартал. Ежемесячно X. Майер получает аванс установленного размера.

е) Расчет достигнутых значений сумм покрытия 1 и 2 проводится ежеквартально.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Если осуществляется переход от системы оплаты труда в форме комиссионных вознаграждений на базе оборота к системе оплаты труда в форме комиссионных на базе сумм покрытия, то необходимо внести соответствующие измене­ния в трудовые договоры с работниками торговых предста­вительств В связи с этим требуется извещать персонал об изменениях Юрист может без труда справиться с работой по внесению изменений и дополнений в договоры

11. КРУЖКИ КАЧЕСТВА

11.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ

ПОД КРУЖКАМИ КАЧЕСТВА?

Кружками качества называют типичные для японских предпри­ятий рабочие кружки. С начала 50-х годов почти на всех японских предприятиях стало обычным делом несколько раз в месяц после рабочего дня всем коллективом обсуждать вопросы улучшения ка­чества продукции С течением времени кружки качества в Японии отошли от своей первоначальной цели. Сотрудники не ограничива­ются больше только проблемами улучшения качества, а разрабаты­вают серьезные предложения по рационализации производства.

Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе. Учитывая успех японской модели оказания рабочими по­мощи самим себе, внедренный на крупных немецких предприяти­ях, мелким и средним предприятиям следовало бы также внед­рять эту модель дальневосточного менеджмента. Такая форма взаимной мотивации дает предприятию большие преимущества

При помощи кружков качества на немецких предприятиях мож­но добиться больших успехов. На некоторых предприятиях, прав­да, существуют два препятствия для их внедрения. Руководство предприятия и сотрудников часто разделяет высокая стена. След-