Фольмут. Инструменты (стр. 21 )

Выбор между собственным производством и поставками со стороны сложен Во избежание ошибок следует тщатель­но проанализировать возможные альтернативы Результат сравнения альтернатив по затратам сориенти­рован лишь на один из многих критериев выбора Прежде чем принять решение о собственном производстве или поставках со стороны, необходимо наряду с количествен­ными рассмотреть и качественные критерии

17. КРИВАЯ ОПЫТА

17.1. О ЧЕМ ГОВОРИТ КРИВАЯ ОПЫТА?

Кривая опыта связана с процессом обучения. В результате эмпирических исследований доказано, что при многократном вы­полнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. Эффект процесса обучения впервые наблюдался в авиастроительной про­мышленности США.

В результате систематических наблюдений установили, что при каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции за­траты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной сто­имости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на

20-30%. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем кру­че кривая роста для продукта (рис. 36)

Рис. 36. Кривая опыта

Кривая опыта связана, таким образом, со вновь созданной сто­имостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость.

Вновь созданная стоимость представляет собой разность между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами (товарами и услугами, потребленными в процессе производства):

стоимость продукции
- материальные затраты________________________________

= вновь созданная стоимость

совокупный производственный результат
+ прочие доходы______________________________________

= стоимость продукции

сырье, основные и вспомогательные материалы

+ амортизация

+ прочие затраты_____________________________________

= материальные затраты

На различных предприятиях вновь созданная стоимость по­лучается по-разному. В торговых фирмах она существенно мень­ше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг (табл. 70).

Таблица 70 Величина вновь созданной стоимости

Вид предприятия	Доля вновь созданной стоимости, %
Торговое Промышленное Предприятие сферы услуг	20

Торговое предприятие, продавая продукции на 100 ДМ, заку­пает ее на 70-80 ДМ. Промышленное предприятие, для того что­бы обеспечить оборот, равный 100 ДМ, потребляет предметов и средств производства на 50-60 ДМ. На предприятии, оказываю­щем услуги, например, в консультационной фирме для получения оборота в 100 ДМ требуется сторонних затрат лишь на 20-30 ДМ.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом уд­воении кумулятивного объема выпуска затраты на едини­цу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30% На предприятиях сферы услуг вновь созданная стоимость существенно выше, чем на промышленных и тор­говых предприятиях

17.2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮТ

НА ВЕЛИЧИНУ ЭФФЕКТА КРИВОЙ ОПЫТА?

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние раз­личные факторы. Часто это комбинация множества факторов, ве­дущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие. Несомненно только то, что результатом может стать снижение затрат предприятия.

На величину эффекта кривой опыта оказывают влияние сле­дующие факторы:

1)  эффект индивидуального и группового обучения работников;

2)  улучшение организационной структуры и организации про­
цессов;

3)  внедрение информационно-управляющих систем;

4)  создание эффективной системы планирования;

5)  осуществление эффективного контроля;

6)  проведение целенаправленных регулирующих мероприятий;

7)  улучшение методов организации труда;

8)  улучшение координации производственных процессов;

9)  внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта
оборудования;

10)  повышение эффективности складского хозяйства;

11)  совершенствование продукции;

12)  повышение производительности труда персонала путем
систематического его обучения на рабочих местах и за счет пов­
торения работ;

13)  экономное расходование материалов;

14)  сокращение объема отходов;

15)  улучшение контроля за работой;

16)  снижение количества часов сверхурочных работ;

17)  внедрение новых производственных процессов;

18)  уменьшение потребления энергии;

19)  совершенствование производственных процессов;

20)  интенсивное изучение современных методов промышлен­
ного производства;

21)  использование новых производственных технологий;

22)  целенаправленное совершенствование конструкции изделий;

23)  сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях;

24)  исключение отдельных деталей из изделий в результате ФСА;

25)  стандартизация изделий;

26)  снижение количества изменений в изделиях;

27)  повышение числа повторяющихся процессов в производ­
стве и сбыте;

28)  оптимизация размеров партий;

29)  лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспо­
соблениями;

30)  оптимизация загрузки оборудования;

31)  оптимизация размещения оборудования.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

На величину эффекта кривой опыта влияют различные фак­торы, которые необходимо тщательно изучать и система­тически использовать Часто к снижению затрат ведет ком­бинация факторов

17.3. КОГДА ДЕЙСТВУЕТ ЭФФЕКТ КРИВОЙ ОПЫТА?

Эффект кривой опыта не действует автоматически. Руководство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Таким образом, эффект кривой опыта реализуется в снижении затрат на единицу продукции на 20-30% лишь при условии, что квалификация персонала все время растет и на предприятии непрерывно внедря­ются новые концепции, технологии и методы производства.

В основном речь идет о том, что руководство должно стимули­ровать непрерывный количественный и качественный процесс обучения на предприятии. При увеличении объемов выпуска мож­но приступать и к реализации мероприятий по рационализации производства.

Эффект кривой опыта касается переменных и постоянных за­трат. Увеличивающиеся производственные мощности требуют проведения мероприятий по рационализации. В особенности на стадии роста жизненного цикла продукта предприятию нужны боль­шие производственные мощности, что, в свою очередь, повлечет изменения в сферах производства, складского хозяйства и сбыта.

На большей части предприятий имеются значительные резер­вы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы мож­но реализовать в рамках грамотной системы управления затрата­ми. Тем самым конкурентоспособность предприятия не только сохраняется, но и увеличивается.

Эффект кривой опыта особенно ярко проявляется в коммер­ческой и технической сферах предприятия.

а) Коммерческая сфера.

При росте объемов выпуска успех рационализации в коммер­ческой сфере предприятия достигается путем:

совершенствования системы сбыта;

повышения действенности маркетинговых мероприятий;

улучшения организационной структуры;

более экономного расходования материалов;

лучшего использования энергии;

более качественного обслуживания и ремонта оборудования;

совершенствования организации труда;

лучших условий закупки материалов;

повышения эффективности информационной системы;

совершенствования изделий;

более точного планирования, быстрого контроля и более эф­фективного регулирования.

6) Техническая сфера.

Если оборудование предприятия имеет высокий технический уровень, то переменные и постоянные затраты можно снизить путем:

повышения производительности оборудования;

улучшения методов производства;

повышения загрузки имеющегося оборудования;

непрерывного повышения производительности труда в отдель­ных подразделениях предприятия;

улучшения использования существующего оборудования;

изменения технологических процессов;

текущего совершенствования изделий;

ускорения механизации и автоматизации производственных процессов;

сокращения объемов отходов и брака;

стандартизации производственных процессов.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

На большей части предприятий имеются значительные ре­зервы снижения переменных и постоянных затрат Эти ре­зервы можно реализовать в рамках грамотной системы уп­равления затратами, что способствует росту конкурентос­пособности предприятия

Эффект кривой опыта не действует автоматически Руко­водство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы с ростом выпуска непрерывно проводить во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в сово­купности к снижению затрат.

18. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

18.1. КАК ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ?

Конкурентная среда предприятия будет постоянно меняться. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возни­кнут проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сег­менте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похо­жие или равноценные продукты и услуги.

Число производителей изменяется с изменением стадий цик­ла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует небольшое число производителей, представляющих новый товар. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.

Если другие предприятия решат, что с новым продуктом, находя­щимся в стадии роста, можно заработать много денег, они попытают­ся проникнуть на этот рынок. До стадии зрелости конкуренция будет все время расти. Поскольку рынок к этому времени уже больше не растет, а даже начинает стажировать, то быстро начинают вытесняться конкуренты. К стадии насыщения станет еще больше проблем.

Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурен­тов. Предприятия должны заботиться о получении текущей ин­формации об известных им и новых конкурентах. Поэтому оценка будущего поведения старых и новых конкурентов имеет большое значение для планирования собственной конкурентной стратегии

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необхо­димо тщательно изучать Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конку­рентов. Важное значение имеет информация о рыночных долях, областях бизнеса, имеющихся мощностях конкурентов, а также об их ресурсах, организации и квалификации руководителей. От­дельные критерии оценки конкуренции представлены в табл. 71

От трех до пяти конкурентов необходимо сравнить с собственным предприятием. В табл. 71 представлена оценочная шкала, в которой знак"+" означает превосходство конкурента по какому-либо парамет­ру над собственным предприятием. Если конкурент не отличается от нас, то используется знак "=", а параметр, по которому собственное предприятие превосходит конкурентов, оценивается знаком "-".

От правильной оценки конкуренции часто зависит собствен­ный успех на рынке. Поэтому по наиболее важным конкурентам необходимо регулярно проводить анализ конкуренции Важны так­же вопросы о том, какую стратегию - наступательную или оборо­нительную - проводят конкуренты на рынке и как они будут реаги­ровать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, кон­курентный анализ предполагает сравнение продуктов и продукто­вых групп собственного предприятия с аналогичными у предпри­ятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать собственное предпри­ятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин собственное предприятие не являет­ся рыночным лидером, поскольку сразу же становится видно, что по ряду критериев рыночный лидер на голову выше нашего пред­приятия Это проявляется и при сравнении отдельных продуктов или продуктовых групп.

Таблица 71 Анализ конкуренции для предприятия в целом

Критерии оценки	Конкуренты
Предприятие Доходность Финансовая мощь Стратегические цели Инвестиции Ресурсы Организация
Рынок Концепция маркетинга Ассортимент продуктов Рыночная позиция Соотношение между ценой и качеством Сервисные услуги Оборот Рыночная доля Рост Клиенты Области бизнеса
Производство Мощности Гибкость Инновационная способность Сроки поставки НИОКР Качество Производительность Ноу-хау
Персонал Квалификация руководства предприятия Квалификация сотрудников региональных служб Квалификация сотрудников внутренних служб
Материалы Качество сырья Цены Поставщики

Оценочная шкала

"+" - лучше, чем у собственного предприятия,

"=" - так же хорошо, как и у собственного предприятия,

"-" - хуже, чем у собственного предприятия

Для проведения конкурентного анализа необходимо привле­кать руководителей предприятия, хорошо знающих продукцию ры­ночного лидера и других конкурентов. Это, в частности, работники отделов маркетинга и сбыта, производства, НИОКР.

Для того чтобы оценка была объективной, целесообразно про­водить опросы сотрудников анонимно.

Для сравнения продуктовых групп нужно найти определенные критерии. Лучше всего сделать это на внутрифирменном семина­ре. Кроме таких критериев разрабатывают еще профили требова­ний для продуктовой группы, при помощи которых можно выявить значения отдельных критериев для продажи изделий этой продуктовой группы.

В табл. 72 представлен профиль требований для станков с числовым программным управлением (ЧПУ). К важнейшим крите­риям в этом случае относятся низкая подверженность ремонтам, обеспечение запасными частями, возможности модернизации и приспособления для работы без участия человека.

В этом примере шкала оценок установлена от 1 до 6 баллов: 1 означает очень большую важность, подходит полностью и всегда, а 6 - не имеет значения, не подходит совсем

Такая анкета раздается каждому участнику внутрифирменно­го семинара. Задача участников состоит в том, чтобы в течение 10-15 минут оценить станки с ЧПУ, выпускаемые собственным предприятием и двумя важнейшими конкурентами.

После оценки по отдельным критериям полученные точки для грех конкурентов соединяются, в результате получаются зубчатые линии, показывающие величину отклонений параметров про­дукции собственного предприятия и конкурентов от профиля требований.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Предприятие должно регулярно проводить анализ конку­ренции, чтобы выявлять свои сильные и слабые стороны в сравнении с важнейшими конкурентами Анализ конкурен­ции охватывает как предприятие в целом, так и его продук­товые группы

Критерии оценки собственного предприятия и его конку­рентов целесообразно определять на внутрифирменном семинаре Оценка проводится путем анонимного анкети­рования собственных руководителей в течение 10-15 ми­нут Результаты анкетирования представляются в графи­ческом виде

Таблица 72 Анализ конкуренции для станков с ЧПУ

	Очень важно, подходит полностью и всегда	Неважно, не подходит никогда
	1 2 3	4 5 6

Небольшая подверженность ремонтам

Функционирующая ремонтная служба

Доступность в эксплуатации

Соотношение цены и производительности

Доступность в обслуживании

Длительное сохранение точности обработки

Цена

Высокая жесткость системы управления и привода

Простота обслуживания

Короткое время переналадки

Сервисное обслуживание механики и ЧПУ из одних рук

Высокая точность обработки

Комплексная система диагностики ошибок

Прямая система измерений

Короткий срок поставки

Высокий технический уровень

Консультационная поддержка

Различные возможности модернизации

Приспособления, обеспечивающие работу без участия человека

18.2. КАКИЕ ВЫВОДЫ МОЖНО СДЕЛАТЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ?

Результаты анализа конкуренции следует обобщить и по воз­можности представить в графическом виде. Графическое представ­ление в табл. 72 позволяет видеть, что между тремя конкурентами есть несомненные различия. Видно также, что некоторые парамет­ры превышают даже параметры профиля требований.

Сначала участники анализа конкуренции должны рассмотреть существенные негативные отклонения у собственного предпри­ятия, указывающие на наличие специфических слабых сторон у собственной продуктовой группы. Необходимо проанализировать и позитивные отклонения. Общие результаты анализа конкурен­ции необходимо открыто обсудить. В ходе дискуссии могут быть разработаны планы мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия в целом и рассмотренной про­дуктовой группы.

Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостат­ки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содер­жать календарный график устранения узких мест. Если руковод­ство предприятия ясно представляет себе недостатки своей про­дукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоя­нии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.

Через анализ конкурентоспособности собственных продукто­вых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенство­ванию или модификации продукции. Успех предприятия в особен­ности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными цена­ми. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевре­менно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быст­ро внедрять на рынок новые.

Наличие на предприятии творчески инициативного отдела НИ-ОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособ­ности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется.

Многие предприятия оперируют сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ог­раничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия дол­жны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффек­тивные и комплексные стратегии.

Базой для стратегического управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, силь­ных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера - представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде. При проведении комплексного информационного анализа контроллер должен выступать в качестве "лоцмана". Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые данные были собраны, проанализированы и интерпретированы.

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить и собственные сильные стороны, на базе которых будут разрабо­таны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции по­могает также выявлению потенциала успеха (прибыли).

Посредством анализа конкуренции необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опас­ности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся ис­ходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обес­печения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Новая ориентация предприятия является перманентной и сложной задачей руководства. Каждое предприятие должно пос­тоянно ставить перед собой новые цели.

Примерно 80% того, что предприятие в виде различных из­делий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и кон­куренты. Только 20% продукции отличают собственное предпри­ятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов.

Предприниматель должен как можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе мож­но во многих случаях установить, что конкуренты сильны толь­ко потому, что наше предприятие своевременно и последова­тельно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конку­ренции собственные слабые стороны и не использует свои силь­ные стороны, о которых часто не знает. Именно поэтому для каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ кон­курентоспособности.