Фольмут. Инструменты (стр. 23 )

Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса меж­ду отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно раз­работать и реализовать новые стратегии

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактически­ми позициями стратегических бизнес-единиц представить в порт-

фельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (рис. 43).

Рост рынка

Рис. 42. Портфельный анализ с выделением величины оборота продуктовых групп

ВЫВОДЫ

Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансирова­ны производственная и сбытовая программы предприятия Графическое представление в случае регулярного прове­дения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или по­зитивные для предприятия изменения.

Рис. 43. Фактический и целевой портфель и стратегические направления развития

20.4.

КАКИЕ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ МОЖНО ОЖИДАТЬ?

Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности.

а) Подростки.

Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии жизнен-

ного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кри­вой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с неболь­шими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным.

б) Звезды.

Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ве­дущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвес­тироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким об­разом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю.

в) Денежные коровы.

Надежда на положительный денежный поток для этих продук­товых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относитель­но высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рын­ка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет или даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются боль­шие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный по­ток продуктов-коров особенно высок.

г) Бедные собаки.

Эти продуктовые группы представляют для каждого предпри­ятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовы­ми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки.

Анализ денежных потоков представлен в табл. 74.

Таблица 74

Анализ денежных потоков

Относительная доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звезды Поступления + + Выплаты - -	Денежные коровы Поступления + + + Выплаты -
	Денежный поток 0	Денежный поток + +
Низкая	Подростки Поступления + Выплаты - -	Бедные собаки Поступления + Выплаты - (-)
	Денежный поток -	Денежный поток 0 (-)

Выводы

Руководство и менеджеры предприятия должны постоян­но заботиться о разработке и внедрении на рынок новых продуктов-подростков Необходимо также позиционировать на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечива­ющих будущее предприятия, и достаточное число продук­тов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для поддержания роста продуктов-подростков и звезд Продук­ты-собаки необходимо как можно быстрее исключить из продуктовой программы, поскольку они только обременя­ют предприятие и чаще всего не приносят положительного денежного потока

20.5.

КАКИЕ СТРАТЕГИИ НЕОБХОДИМО РАЗРАБАТЫВАТЬ?

Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно достаточно точно определить действия на перспективу. Прини­мая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей сте­пени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке. Все подразделения предприятия тем самым включаются в стратегическую концепцию предприятия.

При помощи портфельного анализа на практике разрабатыва­ет и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позициони­рование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает принятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии.

Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии.

а) Подростки.

Нормативной для продуктов-подростков должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный поток.

Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта про-1уктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка.

Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удаст-

ся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом, продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок боль­ших объемов капитала.

Различают следующие нормативные стратегии для отдель­ных портфельных категорий продуктов:

1. Подростки: стимулировать рост или исключать

из программы.

2.  Звезды: форсировать рост.

3.  Денежные коровы: доить.

4.  Бедные собаки: исключать.

б) Звезды.

Для звезд нормативная стратегия должна состоять в допол­нительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить.

Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходи­мо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоя­щем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежны­ми коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций де­нежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуж­даются на стадии роста в значительных финансовых средствах.

в) Денежные коровы.

Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их "выдаивании". Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков.

Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно пре­вышающие необходимые для защиты их рыночных позиций рас­ходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в насто­ящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты.

г) Бедные собаки.

Для этих продуктовых групп должна использоваться норма­тивная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку послед­ние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнитель­ных мощностях.

Бедные собаки - проблемные продуктовые группы и, как пра­вило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из

производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. 6 этом случае вместо собственного производства продук­ты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу.

ВЫВОДЫ_________________________________________________

Портфель "рыночная доля - рост рынка" способствует до­стижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоя­щем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом.

20.6. КАКИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ?

Решения об инвестициях следует тщательно готовить и про­водить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ■ ограничены, делать инвестиции нужно в про­дукты, обещающие рыночный успех.

Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы уве­личивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций.

Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия.

Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоян­ных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала.

Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий:

1.  Подростки: инвестиции в расширение.

2.  Звезды: инвестиции в рационализацию.

3.  Денежные коровы: инвестиции в рационализацию.

4.  Бедные собаки: дезинвестиции.

выводы___________________________________________

Решения об инвестициях представляют для большей час­ти предприятий значительные трудности Из-за ограничен­ных финансовых возможностей инвестиции должны направ­ляться только в продуктовые группы, обещающие рыноч­ный успех При помощи портфельного анализа можно луч­ше и точнее проверить успешность инвестиций Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ори­ентировать инвестиции на получение прибыли Портфель­ный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций

21. АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА

21.1. КАК ПРОВОДИТСЯ АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА?

Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциа­ла. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устра­няют свои слабые стороны

Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны прово­дить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах дея­тельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Соста­вить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1)  широта ассортиментной программы;

2)  структура покупателей;

3)  организация сбыта;

4)  распределение товаров в торговле;

5)  обработка заказов;

6)  программа дополнительных услуг;

7)  контроль затрат;

8)  логистика;

9)  реклама;

10)  производственное оборудование и технологии;

11)  инновационная способность;

12)  загрузка мощностей;

13)  программа продаж;

14)  готовность к поставкам;

15)  гибкость при принятии решений;
16)качество;

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). На рис. 44 пока­зан пример оценки потенциала по шкале от +3 до -3.

	Рыночный лидер	Наше предприятие
	+2	+1	-1 -2 -3

Программа продаж

Реклама

Распределение товаров в торговле

Широта ассортиментной программы

Программа дополнительных услуг

Готовность к поставкам

Инновационная способность

Гибкость при принятии решений

Качество

Внешняя служба сбыта

Структура покупателей

Производственное оборудование и технологии

Логистика

Рис. 44. Анализ потенциала

При анализе потенциала необходимо участие всех менедже­ров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты. Лучше, если анкета анонимная, это раскрепощает менед­жеров и увеличивает объективность ответов.

Оценки вопросников суммируются и усредняются. Шкалирование отражает фактический профиль предприятия.

Из графического представления результатов анализа потен­циала видно, по каким критериям рыночный лидер превосходит наше предприятие. По результатам этого анализа определяется фактически используемый и необходимый для предприятия по­тенциал.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит ваше предприятие по многим параметрам. Рыноч­ный лидер имеет, например, лучшие кадры, предлагает рынку лучшие продукты, тем самым интенсивнее используя рыночные шансы.

Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудни­ков внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к пос­тавкам и инновационную способность собственного предприятия. Распределение товаров в торговле может иметь большое значе­ние для некоторых предприятий. Следует учесть и гибкость при­нимаемых решений, поскольку речь идет о кооперативном стиле управления. Структура потребителей, производственные техно­логии и логистика тоже относятся к важнейшим критериям, по ко­торым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или уступать ему.

Сначала следует опросить собственных менеджеров. В от­дельных случаях целесообразно опросить и важнейших клиен­тов (А-клиентов). Оценивать ответы менеджеров и клиентов нужно раздельно.

Нас особенно интересуют позитивные оценки результатов по шкале на рис. 44. По такому критерию, как широта ассортимента, в приведенном примере рыночный лидер получил оценку +2, а наше предприятие +1. Разница, таким образом, составляет 1 балл, что свидетельствует о необходимости улучшить ассортимент вы­пускаемых товаров, чтобы сравняться с рыночным лидером.

При графическом представлении результатов анализа потен­циала мы увидим, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы бу­дут улучшены, то руководство нашего предприятия может рассчи-

тывать на использование в перспективе до сих пор неиспользо­ванного потенциала, что позволит предприятию увеличить выручку от реализации и прибыль.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Анализ потенциала является важнейшим инструментом стратегического планирования Шкалирование позволяет разработать профиль потенциала предприятия, по кото­рому легко определить параметры превосходства рыноч­ного лидера над вашим предприятием

21.2. КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗЫВАЮТ

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА НА СТРАТЕГИЮ?

Все анкеты обрабатываются, и по каждому критерию опреде­ляются средние оценки. Результаты анализа потенциала нужно представить в графическом виде как профили рыночного лидера и нашего предприятия (рис. 44).

Руководство предприятия и менеджеры должны сначала проана­лизировать параметры, по которым их предприятие значительно ус­тупает рыночному лидеру. Далее необходимо разработать меропри­ятия по улучшению этих параметров с четко установленными срока­ми выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры; это привело бы только к распылению сил и поставило бы успех под вопрос. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые про­блемы систематически анализируются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле и сфере услуг. Поэтому постоянно воз­никают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они хотят добиться успеха, должны снова и снова тщательно изучать.

Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а по воз­можности ежегодно, поскольку предприятия должны непрерывно сравнивать себя с конкурентами.

В условиях обостряющейся конкуренции, структурных измене­ний и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственных предприятий, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ори­ентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала разрабатывают спе­циальные мероприятия по форсированному укреплению выявлен­ных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разра­ботать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результа­ты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегии предприятия.

Как видно из рис. 44, программа продаж рыночного лидера оценена на +2, а собственного предприятия - на -1. Разница со­ставила 3 балла, т. е. программа продаж рыночного лидера на­много привлекательнее, чем наша программа. При более деталь­ном анализе установлено, например, что в результате сильной ориентации на потребителей программа продаж стала слишком обширной, а это, в свою очередь, негативно повлияло на рента­бельность.

Неправильно просто сократить программу продаж. Сначала нужно провести портфельный анализ и выявить перспективы соб­ственных продуктовых групп. Результаты такого анализа, как пра­вило, показывают необходимость изменить акценты в продукто­вой программе, что существенно повышает привлекательность программы продаж. Одновременно существенно уменьшается количество наименований продуктов в программе

Результаты анализа потенциала должны использоваться так­же для проверки и корректировки стратегических целей, связан­ных с конкурентной ситуацией и развитием рынков. Применяются соответствующие стратегии, которые трансформируются в планы мероприятий с определенными сроками исполнения и персональ­ной ответственностью за достижение целей. При помощи ЭВМ ведется обработка данных, позволяющих контролировать уровень достижения целей.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Результаты анализа потенциала создают базу для провер­ки и корректировки стратегии предприятия Предприятие должно сравнивать себя по определенным критериям с ры­ночным лидером Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже исполь­зован, а какой будет необходим

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех

22. КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

22.1. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ

КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?

Согласно одной из концепций при построении кривой жизнен­ного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каж­дого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии:

1)  внедрение;

2)  рост;

3)  зрелость;

4)  спад (насыщение).

В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его ры­ночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цик­ла охватывается период от разработки идеи продукта до его ис­чезновения с рынка В стратегическом планировании стадия раз­работки продукта вплоть до производственной зрелости не долж­на упускаться из виду. Такая концепция является более широкой.

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Жизненный цикл компьютера с 1980 г. сократился с 7,8 года до 4,4 года. Эта тенден­ция проявляется и в таких отраслях, как машиностроение, станкос­троение и автомобилестроение. Срок жизни продукта настолько сбли­зился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше. Исследования показали, что промедление стоит предпри­ятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Информативность кривой жизненного цикла больше, если ее анализ проводится систематически На практике часто неясно, что следует понимать под новым продуктом Вста­ет также вопрос, является ли вариация продукта новым про­дуктом или лишь продолжает жизненный цикл старого про­дукта Если вариация продукта, его дифференциация или инновация впервые выходит на рынок, то речь идет о но­вом продукте, для которого возникает новая кривая жиз­ненного цикла Новый продукт должен быть вновь выве­ден на рынок при помощи дополнительной рекламной кам­пании и стимулирования продаж

22.2. КАК ИЗОБРАЖАЕТСЯ

КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА?

Кривая жизненного цикла строится на осях координат време­ни (ось X) и выручки с оборота или денежного потока (ось Y). Кри­вая выручки растет со стадии внедрения на рынок до стадии зре­лости, а затем падает Кривая денежного потока ведет себя не­сколько по-иному, достигая максимума в начале стадии зрелости и потом снижаясь быстрее, чем кривая выручки с оборота.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сна­чала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста Если рост медленно затухает, значит, продукт до­стиг стадии зрелости И, наконец, он вступает в стадию спада

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть пред­ставлены графически, как это показано на рис. 45.

Рис. 45. Кривая жизненного цикла

На стадии внедрения денежный поток отрицательный, посколь­ку внедрение нового продукта на рынок требует больших затрат Кроме того, всегда существует определенная неуверенность в рыночном успехе нового продукта.

Денежный поток резко возрастает на стадии роста, если про­дукт успешно внедрен на рынок. Во многих случаях на этой ста­дии также возникает отрыв от конкурентов.

Следует заметить, что уже в начале стадии зрелости денежный поток начинает снижаться. Как правило, в это время на рынок вы­ходят продукты-последователи. Поскольку рост рынка уже замед­лился, новые конкуренты используют скидки с цен, чтобы увели­чить свои рыночные доли. Вследствие ценовой борьбы прибыль уменьшается. Сильная борьба за рыночные доли на стажирую­щем рынке ведет к дальнейшим ценовым скидкам конкурентов. Поэтому денежный поток на стадии зрелости быстро уменьшается.

На стадии спада быстро снижается оборот. Так как продукт устарел, необходимо и далее использовать скидки с цен.

Отдельные стадии жизненного цикла различаются по длитель­ности. Это зависит в особенности от вида продукта. Потребитель­ские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестици­онных товаров в последнее время тоже начал укорачиваться. Бо­лее короткий срок жизни продуктов означает для предприятия необходимость быстрее амортизировать свои быстрорастущие активы. Когда в распоряжении предприятия остается все меньше времени для того, чтобы посредством своих продуктов и оборудо­вания заработать деньги, оно должно как можно быстрее внед­рять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важ­нейшим требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.

Если предприятие и дальше хочет добиваться успеха, оно должно ускорить процесс разработки новых продуктов. Жизнен­ные циклы продуктов все более укорачиваются. Одновременно сильно растут объемы инвестиций в разработки новых продуктов. Тем самым увеличивается риск новых разработок.

Срок жизни продукта часто лишь в два раза превышает дли­тельность процесса его разработки. Поэтому НИОКР на предпри­ятии нужно всемерно ускорять. Для того чтобы улучшить иннова­ционный потенциал предприятия, предприниматели должны от­казываться от старых методов и инструментов и внедрять новые. Одним из таких инструментов является проектный менеджмент, который особенно подходит для управления сложными и комплекс­ными продуктовыми разработками. Вместо последовательного проведения этапов разработки различными подразделениями предприятия предлагается параллельное выполнение всего ком­плекса работ проектной группой.

выводы

Разные стадии жизненного цикла продукта имеют различ­ное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой стадии жизненного цикла выручка от реализации отдельных продуктов будет различна То же относится и к показателю денежного потока Эти моменты руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии

решений.

22.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЮТ

ОТДЕЛЬНЫЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА?

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдель­ных продуктов не распространяется автоматически на все продук­ты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством пред­приятия ошибочных решений можно укоротить жизнь продукта.

На стадии разработки пытаются подготовить рынок для ново­го продукта. Небольшая вначале выручка с оборота растет тем быстрее, чем лучше продукт принят покупателями и чем больше спрос на него. Предприятие должно пытаться увеличить долю рынка. Путем дополнительных инвестиций предприятие в состоя­нии улучшить свои рыночные позиции.

Если же конкурентные позиции предприятия остаются слабыми, то его руководство должно принять решение, возможно ли вообще улучшение позиций или лучше убрать новый продукт с рынка.

На стадии внедрения, таким образом, возникают большие рас­ходы. Денежный поток чаще всего отрицателен. На этой стадии руководство предприятия должно выяснить, хорошо или плохо продвигается продукт на рынок. Если продукт хорошо принят рын­ком, то его производство необходимо и далее стимулировать. Если же продукт потерпел неудачу, то нужно принять решение о его выводе с рынка Каждая дальнейшая инвестиция в слабый на ста­дии внедрения продукт ведет лишь к пустым расходам.