Фольмут. Инструменты (стр. 1 )

контроллинга

от А до Я

Фольмут

ИНСТРУМЕНТЫ

КОНТРОЛЛИНГА

ОТ А ДО Я

Перевод с немецкого

под редакцией и с предисловием

и

МОСКВА

"ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА" 2001

CONTROLLING-INSTRUMENTE

VON A-Z

Won

Prof. Dr. Hilmar J. Vollmuth

WRS VERLAG WIRTSCHAFT, RECHT UND STEUERN

2.Auflaqe

■

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ

Предлагаемая вниманию читателей книга профессора X Фольмута - еще одна в ряду работ, посвященных контроллингу и увидевших свет в издательстве "Финансы и статистика" Первый опыт знакомства с этим направлением в современном менеджмен­те связан с появлением перевода книги Р Манна и Э. Майера "Кон­троллинг для начинающих". Вместе с контроллером читатель дол­жен был вникнуть в ситуацию, сложившуюся на конкретном пред­приятии, и пройти вместе с ним путь внедрения системы контрол­линга, по ходу событий разбираясь в новых терминах и показате­лях и осваивая новые схемы планово-экономических расчетов.

Перевод фундаментального труда Д Хана "Планирование и контроль: концепция контроллинга", в котором глубоко и всесто­ронне, в том числе на примерах крупнейших немецких концернов Сименс и Даймлер-Бенц, а также российской холдинговой компа­нии "Ленинец", описываются теория и практика контроллинга, явил­ся следующим шагом к постижению концепции контроллинга как интегрированной системы планирования и контроля.

И вот в руках у читателя новая книга - "Контроллинг от А до Я" X Фольмута. Это своеобразный путеводитель, справочник, в ко­тором конспективно и достаточно просто изложены ключевые во­просы анализа, планирования и контроля, составляющие основу для понимания более сложных проблем и задач предприятия. Если вы только приступаете к их решению, то практические примеры и советы автора окажут вам незаменимую помощь. Если вы уже ос­воили вершины, то вас наверняка привлекут легкость и свежесть взгляда на простые и непростые темы, которые пласт за пластом открываются перед вами

Известно достаточно широкое и общее понимание контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, направленной на выявление всех шансов и рисков, связанных с полу­чением прибыли в условиях рынка. При этом можно отметить такие основные специфические особенности контроллинга, как:

•  увязка оперативных финансово-экономических расчетов и
стратегических решений;

•  новая ориентация финансово-экономических расчетов на
принятие экономически обоснованных решений;

УДК 658.012.7 ББК 65.290-2(4Гем) Ф75

Перевод с немецкого

и

ФольмутХ. Й.

Ф75 Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. и . - М.: Финансы и статистика, 20с: ил. ISBN -Х

Контроллинг как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности пред­приятия находят все более широкое распространение в практике российских предприятий.

В этой книге (перевод со 2-го немецкого издания) описаны ос­новные инструменты оперативного и стратегического контроллин­га, используемые для анализа, планирования и контроля функцио­нальных сфер деятельности предприятия: маркетинга и сбыта, снабжения, производства, логистики, финансов и инвестиций, пер­сонала, стратегического развития.

Для руководителей всех уровней, специалистов планово-эконо­мических и финансовых служб предприятий и организаций; препо­давателей и студентов экономических вузов.

„ -146 УДК6580127

Х 010"97 ББК 65.290-2(4Гвм)

ISBN -3 (ФРП ® WRSVerlagWirtschaft,RechtundSteuern

ои Jlvn' GmbH&Co. Fachveriag, 1992,1994

юти с о-7п ЛИ-7О-7 \у /!-. i © и ,

ISBN -Х (Россия) предисловие к русскому изданию. 1998

•  новое содержание таких традиционных функций управления,
как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления;

•  новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга ) на предприятии.

Именно в рамках такой трактовки следует понимать выделение в книге двух больших разделов, посвященных инструментам оператив­ного и стратегического контроллинга.

Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.

Занимаясь стратегическим контроллингом, нужно научиться от­вечать на вопрос: "Что необходимо сделать, чтобы обеспечить дол­говременное существование предприятия на рынке?" Оперативный контроллинг может дать ответ только на вопрос о том, насколько выгодны принятые стратегические решения и как обеспечить крат­косрочный успех предприятия в виде получения прибыли. Взаимо­действие в решении этих задач достигается, если правильно реализовывать стратегические факторы, или потенциалы успеха (привле­кательность и рост рынка, кадровый, научный и производственный потенциалы и т. п.), на создание и формирование которых, в свою очередь, существенно влияет оперативная ситуация.

Несмотря на то, что в книге X. Фольмута "Контроллинг от А до Я" нет целостного представления концепции контроллинга, читатель имеет возможность познакомиться с основными методами и инструментами решения оперативных и стратегических задач, стоящих перед предприятием. Если наложить инструменты кон­троллинга, описываемые в книге, на "сетку" функций, выполняе­мых предприятием в процессе его работы, то можно заметить, что одни и те же инструменты (например, ABC-анализ) использу­ются при выполнении различных функций. Вместе с тем контроллинг охватывает все функции предприятия: НИОКР, снабжение, маркетинг и сбыт, производство, учет. Некоторые из инструмен­тов контроллинга, например функционально-стоимостной анализ и инвестиционные расчеты, хорошо знакомы нашим читателям-практикам. Другие, например ABC - и XYZ-анализ, расчеты сумм покрытия, пока еще не нашли широкого применения на российс­ких предприятиях.

Описание отдельных инструментов контроллинга сопровождает­ся изложением методики их применения для решения тех или иных

задач и подготовки управленческих решений контроллерами. Каждая глава книги содержит также выводы для менеджеров предприятия, которым предстоит принимать управленческие решения на основе ре­комендаций и расчетов контроллеров. Такое рассмотрение контроллинга в разрезе объектов (функции и инструменты контроллинга), субъ­ектов, их применяющих (контроллеры), и субъектов, принимающих решения по целям и результатам применения инструментов (менед­жеры), позволит читателю охватить проблематику экономического уп­равления, понять и воспринять роль контроллера на предприятии как экономического советника менеджера. Понимание этого позволит ор­ганизовать активное взаимодействие руководителей и специалистов-контроллеров, готовых к выполнению новых функций и владеющих методами и инструментами контроллинга.

В сложных условиях реформирования экономики требуется со­ответствующая подготовка руководителей и специалистов планово-экономических подразделений, которая позволит не только решать новые задачи, но и выполнять новые функции, поскольку служба контроллинга - это обслуживающая служба. Она выполняет сервис­ную функцию для менеджмента. Если руководитель несет ответствен­ность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то контроллер - за "прозрачность" этого результата, т. е. за методи­ческую обоснованность принятия решений, их своевременность и согласованность между всеми функциональными подразделениями.

Хотя концепция данной книги не направлена на раскрытие всех аспектов разработки и внедрения системы контроллинга на пред­приятии, она закладывает общие принципы реализации этого про­цесса, который должен осуществляться на основе единой страте­гической концепции развития предприятия и единой системы опе­ративного внутрифирменного учета затрат и результатов.

Основным элементом при построении этой системы является разработка информационно-методической базы, включающей ре­гулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного уп­равления информации. В этой связи задача контроллера обобщить информацию и предложить менеджерам ответы на такие вопросы:

•  какова стоимостная оценка происходящих на предприятии
процессов?

•  каковы объемы продаж, обеспечивающие получение прибыли?

•  какие факторы являются решающими для формирования
системы принятия решений по экономическим критериям?

•  какова структура показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия (показатели ликвидности, рен­табельности оборота, рентабельности основного капитала и т. п.)?

•  какова структура внутренних экономических показателей,
позволяющих распределить права и ответственность между раз­
личными бизнес-единицами предприятия (центрами прибыли)?

•  каковы критерии выбора наиболее выгодных заказов при
изменениях рыночной конъюнктуры, т. е. в условиях недогруз­
ки производственных мощностей или при наличии узких мест
в производстве?

Эти и другие аналогичные вопросы по учету, анализу, планиро­ванию, оценке и контролю на предприятиях интерпретируются в рам­ках оперативного и стратегического контроллинга на базе методов и подходов, не получивших до сих пор достаточно широкого распрос­транения на российских предприятиях, что обусловливает актуаль­ность их пропаганды в самых широких кругах экономистов и руково­дителей. Кроме того, студенты и преподаватели вузов могут исполь­зовать книгу X. Фольмута в качестве учебного пособия по курсам "Кон­троллинг", "Управленческий учет", "Стратегическое планирование".

,

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Я очень рад положительному отклику на мою книгу. Многие предприниматели и менеджеры узнали, что они должны исполь­зовать на предприятиях новые инструменты, чтобы успешно ра­ботать в будущем. Многочисленные примеры разъясняют, где ис­пользование 25 оперативных и стратегических инструментов мо­жет быть эффективным и имеет смысл, чтобы в дальнейшем идти правильным курсом.

Изменения в содержании не являются необходимыми. Успеш­ная и положительно принятая концепция первого издания в связи с этим принимается неизменной.

Фольмут Фульда, 1994 г.

ПРЕДИСЛОВИЕ К ПЕРВОМУ НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ

Каждый предприниматель должен сегодня интенсивнее анализировать работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и расширение хорошо функциони­рующей информационной системы являются основными предпо­сылками эффективной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие сделать более управляемым, необ­ходимо использовать соответствующие методы анализа и дополни­тельные инструменты. При помощи инструментов контроллинга пред­приниматели могут лучше владеть ситуацией на своих предприятиях.

Перед предпринимателями встают все более сложные про­блемы. Ожидается значительное усиление конкуренции в качест­ве реакции на создание внутреннего европейского рынка. Поэто­му на предприятиях и должны применяться дополнительные ин­струменты, которые позволят руководству и менеджерам вести успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контро­лироваться и планироваться лучше, чем прежде.

Ориентированные на рынок руководители предприятия требу­ют от сотрудников повышенной гибкости и более активного учас­тия в делах. Мотивация сотрудников покажет, кто выдвинется на передний план в ходе конкурентной борьбы.

Мы различаем оперативные и стратегические инструменты, не­обходимые для эффективного управления предприятием Эти ин­струменты позволяют руководителям предприятия лучше понять вза­имосвязи и взаимозависимости элементов производственного про­цесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.

В этой книге рассмотрены важные оперативные и стратеги­ческие инструменты, которые следует использовать на предпри­ятии, чтобы повысить его конкурентоспособность. Благодаря внед­рению инструментов контроллинга предприятие становится более управляемым, предприниматели быстрее узнают, какие возника­ют проблемы на предприятии и в его подразделениях.

Данная книга ориентирована на практическое применение, по­этому мы отказались от теоретических обоснований действия тех или иных инструментов контроллинга. Для лучшего усвоения ма­териала в книге приведены многочисленные цифровые примеры, таблицы и графики.

Фольмут Франкфурт-на-Майне, 1992 г.

А. ОПЕРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рента­бельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективнос­ти работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить опера­тивный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установ­ленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи опера­тивных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установ­ленных целей.

Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систе­матически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позабо­титься о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней

При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, тех­ническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотруд­ников и имеющийся капитал.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются эко­номические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется пу­тем непрерывного сопоставления плановых данных с фактичес­кими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определе­ния отклонений.

Оперативный анализ и инструменты являются важными состав­ляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны преж­де всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

Центральное место в системе оперативного контроллинга за­нимает управление прибылью. При помощи инструментов опера­тивного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения уста­новленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Возрастающее давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния внешней среды, быстро изменяющаяся ситуация на рынках, сужающееся пространство деятельности в связи с вве­дением новых законов приводят к тому, что предъявляются все более высокие требования руководителям предприятий. Поэто­му чтобы гарантировать или увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регули­рования на предприятиях.

Чтобы лучше управлять предприятием в будущем, необходи­мо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью. Отклонения должны быть вовремя определены, что­бы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.

Задача руководителей предприятия и контроллера — примене­ние соответствующего инструментария для решения конкретных проблем. Руководители должны владеть определенными метода­ми, чтобы по возможности самостоятельно управлять функциональ­ными подразделениями. Принимая решения, руководители долж­ны вносить свой вклад в поддержание выбранного курса.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управ­ления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

Эффективная система контроллинга снижает загрузку пред­принимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа.

Рассматриваемые в книге методы и инструменты анализа дол­жны использоваться на предприятиях для наилучшего решения проблем. За счет многообразия возможностей их применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения.

1. АВС-АНАЛИЗ

1.1. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД АВС-АНАЛИЗОМ?

ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приори­тетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, пос­кольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важ­ных процессов немедленно могут быть осуществлены эффектив­ные корректирующие мероприятия.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые на пред­приятиях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руковод­ство должно выявить на предприятии те небольшие вели­чины в натуральном выражении, которым соответству­ют большие стоимостные значения. Тогда можно относитель­но быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

ABC-анализ может быть применен прежде всего в материаль­но-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рас­сматриваются количество и стоимость деталей в разрезе постав­щиков. В области производства может быть проведено исследо­вание и изменение постоянных затрат. В области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.

ABC-анализ необходим и при исследовании затрат по элемен­там, местам возникновения и объектам калькулирования.

ABC-анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натураль­ном и стоимостном выражении На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стои­мостные характеристики Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быст­ро достичь хороших результатов

В области материально-технического обеспечения речь идет о выделении А-деталей и А-поставщиков В области производства интерес представляют постоянные затраты В области сбыта наибольшее внимание следует уделить А-продуктам и А-клиентам

Задача руководителей предприятия заключается в опре­делении приоритетов Для этого нужна классификация за­дач, процессов, материалов, поставщиков, групп продук­тов, областей продаж и групп клиентов

1.2. КАК МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ ПОСТАВЩИКИ И ДЕТАЛИ?

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом. При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках и требуемых материалах. Не все поставщики и де­тали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься постав­щиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, ко­торые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно.

Значение отдельных поставщиков и деталей не известно мно­гим работникам из отдела материально-технического обеспече-

ния. В связи с этим необходимо по возможности объективно опре­делить важность поставщиков и деталей при помощи АВС-анали-за, который облегчает их классификацию в соответствии с их зна­чением для предприятия.

ВЫВОДЫ

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа долж­на проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изго­тавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени Та­ким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важ­ными для предприятия задачами.

1.2.1. Классификация поставщиков

Классификация поставщиков осуществляется следующим об­разом:

1.  Необходимо взять годовые данные по оборотам с отдельными поставщиками из финансовой бухгалтерии или картотеки
поставщиков.

2.  Величины оборотов записываются в убывающей последовательности в первом столбце таблицы (табл. 1).

Таблица 1

ABC-анализ данных о поставщиках

Поставщики	Оборот, тыс. марок	Оборот, % от общего оборота	Оборот, % кумулятивный
1 Мullег&Со 2. Meyer GmbH 3. Schulze OHG …………………… …………………. n. Huber & Co	40 4	10 5 1 0,1	10 15 16 100
СУММА	4 000	100	-

3.  Во втором столбце рассчитывается доля оборота постав­щика в процентах от общего оборота

4.  В третьем столбце приводятся аккумулированные значе­ния оборота поставщиков в процентах.

Таблица 2

Классификация поставщиков

Группа	Доля в обороте, %	Доля в общем числе поставщиков, %
А	75	5
В	20	20
С	5	75

Как правило, мы различаем три группы поставщиков А-пос-тавщики - это те, с которыми предприятие делает приблизитель­но 75% оборота. Такой оборот дают примерно 5% поставщиков В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-пос-тавщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Рис. 1. Результаты АВС-анализа

Классификацию следует представить также графически, пос­кольку для работников предприятия это зачастую понятнее, чем таблица (рис. 1).

выводы

На основе ABC-анализа мы можем узнать, какими постав­щиками предприятие должно заниматься больше Если затраты на мероприятия в области закупок должны быть небольшими, то целесообразно уделить внимание прежде всего А-поставщикам. поскольку более интенсивная рабо­та с А-поставщиками (5%) может оказать воздействие на 75% оборота со всеми поставщиками

1.2.2. Классификация деталей

Классификация поставщиков может быть проведена и в раз­резе деталей, которые закупает предприятие. Эмпирические зна­чения для А-, В-, С-деталей составляют соответственно 75, 20 и 5%. В этом случае также целесообразно заниматься прежде всего А-деталями, если затраты на мероприятия, связанные с закупка­ми, должны быть небольшими.

Путем выявления значения отдельных деталей для предпри­ятия должна быть достигнута концентрация усилий на конкретных мероприятиях по закупке. Кроме того, таким образом могут быть определены ключевые задачи для системы складирования. На основании данных ABC-анализа в области закупок должны быть установлены новые приоритеты.

А-детали представляют собой дорогостоящие материалы, ко­торые подлежат особенно интенсивной и тщательной обработке. Для них могут быть проведены такие мероприятия:

1)  более точный анализ цен закупок;

2)  детальный анализ структуры затрат;

3)  всеобъемлющий анализ рынка;

4)  получение нескольких предложений от поставщиков;

5)  более жесткие переговоры по ценам закупок;

6)  более тщательная подготовка заказов на поставки;

7)  более точная диспозиция;

8)  более точное управление закупками;

9)  регулярный контроль запасов;

10)  более точное определение страховых запасов;

11)  установлены более мелкие партии востребования;

12)  предпочтительное применение функционально-стоимостно­го анализа.

В-детали - это такие материалы, которые характеризуются средни­ми стоимостными величинами. В зависимости от их значения с В-дета-лями следует работать, либо как с А-деталями, либо как с С-деталями.

С-детали представляют собой малоценные материалы, с которы­ми нужно работать иначе, чем с А-деталями. В связи с их большим количеством и низкой стоимостью главная задача рационализации за­ключается в снижении затрат на оформление заказов и складирова­ние. С этой целью должны быть проведены следующие мероприятия:

1)  упрощение оформления заказов;

2)  сводные заказы;

3)  применение простых формулировок заказов;

4)  телефонные заказы;

5)  ежемесячный расчет;

6)  упрощенный складской учет;

7)  списание со счета месячной потребности;

8)  большие партии заказов;

9)  упрощенный контроль запасов;

10)  установление более высокого уровня страховых запасов.

Концентрация усилий на А-деталях и А-поставщиках не долж­на означать, что В - или С-детали или поставщики вовсе упускают­ся из виду. Однако их экономическое воздействие не будет столь решающим, как для А-класса.

Для А-деталей необходимо провести оценку предложений. Объект закупки, обозначение типа, номер чертежа и/или матери­ала должны быть точно специфицированы. Предложения для А-деталей должны быть получены от 3-5 фирм с равномерными промежутками времени. Все цены должны быть рассчитаны на одной базе. Следует учесть также и другие критерии, такие, как качество, соблюдение сроков поставки, уровень обслуживания, подробный перечень которых может быть взят из табл. 3.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

На каждом предприятии необходимо определить закупае­мые материалы, имеющие наибольшую оценку на складе (А-детали) А-деталям должно быть уделено наибольшее внимание Их складской запас из затратных соображений следует по возможности поддерживать на низком уровне Если для А-деталей особенно часто проводить сравнение поступающих предложений, то можно исчерпать имеющи­еся преимущества по затратам За счет более интенсив­ного контроля складских запасов сокращаются запасы А-и В-деталей Целесообразно осуществлять 100%-ный кон­троль отчетности только для А-деталей Для В - и С-дета-лей может проводиться выборочный контроль

Таблица 3

Оценка предложений

Объект покупки Обозначение типа: Номер чертежа: Материал
Фирма
Дата запроса
Дата предложения
Цена-нетто
Затраты на инструмент
Доставка
Условия оплаты
Качество
Соблюдение сроков поставки
Надежность
Срок поставки
Уровень обслуживания
Встречные сделки
Решение
Обоснование решения

1.2.3. Управление запасами материалов