Фольмут. Инструменты (стр. 22 )

Анализ конкуренции можно углубить. Для этого необходима дополнительная информация об отдельных конкурентах, которую не всегда легко получить (табл. 73).

Таблица 73

Углубленный анализ конкуренции

Критерии оценки	Конкуренты
Выявленные стратегии Программа снижения затрат Контроль качества Связи с государственными заказчиками Дизайн изделий Связи с поставщиками Оценки затрат по продуктам Дифференциация продуктов Загрузка мощностей

ВЫВОДЫ

Графическое представление результатов анализа конкурен­ции следует почаще обсуждать Сначала необходимо раз­работать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции В долгосрочном плане можно обес­печить существование предприятия, только постоянно внед­ряя на рынок новые продукты

Результаты анализа конкуренции помогут руководству пред­приятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся конкурентные по­зиции собственного предприятия

19. ЛОГИСТИКА

19.1. ЧТО ОТНОСИТСЯ К ЛОГИСТИКЕ?

Логистику все чаще упоминают, когда речь идет о практике предприятий. При этом в основном имеют в виду только такую ее область, как "производство точно вовремя" Стратегическое зна­чение логистики часто не принимают во внимание или недооцени­вают. Установлено, что затраты на логистику на многих предпри­ятиях еще слишком малы.

Логистика должна гарантировать, что необходимые материа­лы и продукты (готовые изделия и полуфабрикаты) будут предос­тавлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требу­емом количестве и желаемого качества. Таким образом, логисти­ка выполняет на предприятии сервисную функцию.

Логистика изучает товарные потоки, начинающиеся от постав­щиков сырья, проходящие через предприятие и заканчивающие­ся у покупателей, т. е. процессы перемещения и складирования товаров, она координирует такие функциональные сферы пред­приятия, как снабжение, производство и сбыт.

Рис. 37. Перемещение товаров на предприятии

Логистика позволяет оптимизировать потоки товаров и инфор­мации внутри и вне предприятия и создает различные возможнос­ти рационализации производства с целью снижения затрат.

Логистика требует комплексного подхода в различных сферах предприятия. На первый план выходит оптимизация загрузки всех его мощностей. Проблемы логистики должны совместно решать­ся в сферах НИОКР, снабжения, производства и сбыта.

В логистике речь идет, таким образом, о внутрифирменной оптимизации связанных с производством и покупателями потоков материалов и товаров. Наряду с этим логистика занимается во­просами оптимального сокращения складских мощностей, запа-

сов сырья и материалов, а также уменьшения числа складов гото­вой продукции. Все большее значение приобретает и создание наилучших возможностей для утилизации отходов.

Для успешной оптимизации важен системный подход, который реализуется с применением интегрированной системы планиро­вания, контроля и регулирования. Оптимизация потоков материа­лов и товаров зависит прежде всего от условий рынка, производ­ства, складского и транспортного хозяйства на предприятии.

Творческое управление логистикой приобретает все большее значение. Создание внутреннего рынка ЕС заставляет предпри­ятия думать над новыми концепциями логистики. Единая евро­пейская логистическая сеть может способствовать ускорению ма­териальных потоков.

Поставщики, склады сырья и материалов, производители де­талей, узлов и конечной продукции, дистрибьюторские центры и региональные склады связываются в единую сеть. Логистические сети все в большей степени расширяются и интернационализиру­ются. Это относится как к закупкам и производству, так и к сбыту. Национальные сети следует тщательно изучить и по большей части реструктурировать. Региональные склады нужно усовершен­ствовать или ликвидировать. Клиенты должны во все большей мере обслуживаться из одного центра. Точки усиления логисти­ческой сети выделены на рис. 38 в виде кружков с крестиками.

Немецкие предприятия все чаще обслуживают своих европей­ских клиентов напрямую из Германии. Однако эти задачи могут быть переданы и внешним специализированным фирмам. Сис­темное логистическое мышление становится типичным.

Рис. 39. Управление логистикой

Задачи управления логистикой можно разделить, как показа­но на рис. 39. Мы видим, что логистика охватывает различные подразделения предприятия. Особое внимание уделяется связям между поставщиками и покупателями, тем самым высвобождает­ся потенциал рационализации.

Результативность деятельности предприятия также можно повысить, реализуя концепцию логистики. Последовательное внед­рение принципов логистики обеспечивает более высокую доступ­ность товаров, лучшее обслуживание покупателей и более низкий уровень капиталовложений.

Создание эффективной информационной системы необходи­мо для планирования, контроля и регулирования логистических процессов. Детальная информация и хорошие коммуникации яв­ляются, таким образом, предпосылками для экономичной и отве­чающей рыночным требованиям логистики. Создание информа­ционно-технических связей с поставщиками и покупателями по­вышает эффективность логистики.

Оптимальная структура товарных и информационных потоков базируется на связях рыночных партнеров, выходящих за пределы предприятия. На смену еще часто встречающемуся противобор­ству поставщиков и покупателей должно прийти кооперативное мышление, благодаря чему может повыситься в долгосрочном плане конкурентоспособность предприятия.

Интегрированная информационная система дает возможность пользователям получать одну и ту же информацию по всей це­почке перемещения товаров. Этим объясняется возрастание зна­чения информации и коммуникации.

Только относительно небольшое число поставщиков осущест­вляют прямой обмен данными с основными покупателями. Поэто­му у многих средних предприятий возникают проблемы с реали­зацией концепции логистики. Прямой доступ к данным позволит предприятиям уменьшить число уровней производства и снизить затраты. Обмен данными позволит также синхронизировать про­цессы производства и сбыта товаров на предприятиях

Резервы дальнейшей рационализации производства в значи­тельной мере уже исчерпаны. Поставщики, особенно крупных пред­приятий, должны интенсивнее осваивать концепцию поставок "точ­но вовремя" Все более ценными становятся логистические ноу-хау, поскольку рынки будут меняться все быстрее. Наряду с круп­ными предприятиями средние и малые предприятия, а также пред­приятия торговли и сферы услуг должны соответствовать этим требованиям.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Предприниматели должны использовать логистику в качес­тве мощного стратегического инструмента, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменившиеся требо­вания рынков Если некоторые предприниматели не осоз­нают значение логистики, то им грозит опасность проигры­ша в конкурентной борьбе

19.2. НАСКОЛЬКО ВЕЛИКИ ЗАТРАТЫ НА ЛОГИСТИКУ?

Затраты на логистику намного больше, чем думают некоторые менеджеры. Доля логистических издержек в обороте составляет в среднем около 20-30%.

Только немногие предприниматели делают расчеты затрат на логистику. Многие планируют вести точный учет таких затрат в будущем, поскольку они думают, что успех предприятия со вре­менем будет во многом определяться логистикой.

Путем производства и поставок "точно вовремя" можно сокра­тить материальные запасы почти на 80%, уменьшить складские площади почти на 60% и снизить затраты на оборудование (при­способления) почти на 50%. С ростом производительности логис­тических систем можно, таким образом, существенно повысить прибыльность предприятия.

Затраты на логистику необходимо систематически учитывать и оценивать. Речь идет о затратах, связанных с процессами за­купки, размещения, складирования, транспортировки и распреде­ления. Количество логистических операций также должно плани­роваться и контролироваться.

В учете затрат и результатов руководство предприятия может использовать показатели, ориентированные на логистику.

1. Снабжение.

1.1.  Число заказов поставщикам.

1.2.  Снабженческие затраты по заказам.

1.3.  Численность поставщиков.

2. Размещение заказов.

2.1.  Число договоров с клиентами.

2.2.  Затраты на одно размещение.

2.3.  Операции по размещению на одного уполномоченного.

3. Складирование.

3.1.  Число складских перемещений.

3.2.  Затраты на каждое складское перемещение.

3.3.  Число складских перемещений на одного сотрудника.

4. Транспортировка.

4.1.  Число транспортных средств.

4.2.  Затраты на одну транспортную операцию.

4.3.  Затраты на километр перевозки.

5. Распределение.

5.1.  Число договоров.

5.2.  Затраты на одну договорную позицию.

5.3.  Затраты на одного сотрудника.

Путем реорганизации производственных площадей можно со­кратить затраты на внутризаводские материальные потоки. Оп­тимизация складского хозяйства также позволяет снизить затра­ты. Занимающее мало места складское оборудование может по­высить производительность складских работ. Создание централь­ных складов ведет к дальнейшей экономии затрат. Автоматизи­рованное складское оборудование существенно сокращает вре-

мя доступа к производственным материалам. Поскольку необхо­димость в промежуточном буфере при складировании в буду­щем отпадет, станет возможным сократить время от поставки деталей до отпуска готовой продукции на срок до 10 дней. Это, в свою очередь, позволит снизить затраты на складское хранение на 20%. Предприятия смогут более гибко реагировать на рыноч­ные изменения и быстрее выполнять специфические пожелания покупателей.

Такая точка зрения находит все большее распространение во многих отраслях. Предприятия, действующие на узких сегментах рынков против большого числа конкурентов, вынуждены постоян­но использовать потенциал логистики, что дает им конкурентные преимущества.

С точки зрения расчета затрат и результатов необходимо так­же внимательно отнестись к решению проблемы собственного производства или поставок со стороны. Руководству предприятия следует решить, должно ли предприятие самостоятельно прово­дить все работы в области логистики или их выполнение поручить сторонней фирме.

Услуги в области, где предприятие взаимодействует с рын­ком, можно частично или полностью приобретать на стороне. Спе­циализированные фирмы, оказывающие логистические услуги, берут на себя, например, работы по складированию, транспорти­ровке и сбыту продукции. Руководство предприятия должно пред­варительно проверить, не выгоднее ли для предприятия самосто­ятельно выполнять работы по логистике или приобрести для это­го логистические ноу-хау. Каждое решение "делать самому или купить на стороне" дает возможность в существенной мере сокра­тить постоянные затраты.

Логистика предназначена не только для крупных предприятий. Средние предприятия благодаря своей гибкости также могут, пос­ледовательно используя структуры логистики, вскрыть значитель­ные резервы рационализации.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Предприятия должны вести систематический учет и теку­щий контроль затрат, связанных с логистикой Там, где возникают подобные затраты, нужно образовывать места возникновения затрат, что позволит вести учет в соответ­ствии с принципом причинности Затраты на логистику сле­дует распределять по тем местам возникновения затрат или продуктовым группам, которым были оказаны логис­тические услуги

19.3. КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ

ОБРАЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ЕС?

Создание в 1993 г. внутреннего рынка ЕС подтверждает, что предприятия должны более интенсивно заниматься логистикой. Огромный европейский рынок окажет влияние прежде всего на логистику закупок и сбыта. Многочисленные требования внутрен­него рынка ЕС заставляют предприятия лучше планировать, точ­нее контролировать и оперативнее регулировать свою логистику.

Внутренний рынок ЕС создал новый регион без внутренних гра­ниц, в котором без ограничений могут обмениваться продукты, услуги, капитал и трудовые ресурсы. Новое образование, однако, не ведет к однородности рынков и покупателей. Многообразие потребностей уве­личивается. То же самое относится и к конкуренции, которая стано­вится еще более агрессивной и будет проникать в другие области.

Логистика приобретет в будущем еще большее значение, по­скольку изменятся и структуры, обеспечивающие распределение товаров. Таким образом, внутренний рынок ЕС ставит перед ло­гистикой новые требования.

Причинами этого являются:

а) гармонизация норм и стандартов, которая способствует
концентрации производства, а возникающий при этом синергичес-
кий эффект делает возможным снижение затрат на производство
продукции и оказание услуг;

б) либерализация условий перемещения услуг и капита­
ла, обусловливающая усиление конкуренции на рынке транспорт-
но-экспедиторских услуг, что ведет к снижению затрат на тран­
спортировку товаров и расширению спектра услуг, предоставляе­
мых транспортно-экспедиторскими фирмами;

в) прекращение пограничного контроля, которое ведет к эко­
номии времени на выполнение таможенных формальностей, что
существенно ускоряет перемещение товаров и сокращает время
ожидания.

Создание внутреннего рынка ЕС ускорит развитие логистики и
приведет к более быстрому осуществлению запланированных
логистических мероприятий.
ВЫВОДЫ__________________________________________________

Логистика является стратегическим инструментом поддер­жания конкурентоспособности предприятия на рынках с сильной конкуренцией Логистика прежде всего важна для операций на внутреннем рынке ЕС При помощи логистики предприятия получают возможность снизить затраты, улуч­шить сервис при поставках и организовать производство на принципах "точно вовремя"

19.4. ЧТО ОЗНАЧАЕТ

КОМПЛЕКСНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛОГИСТИКУ?

Предприятия должны убедиться, что им необходима комплекс­ная ориентация на логистику, которая поможет вскрыть существен­ные резервы снижения затрат и приобрести долговременные кон­курентные преимущества.

Логистическая цепочка простирается от поставщиков до ко­нечных покупателей. Звеном между производителем и потреби­телем могут быть еще торговля и фирмы, предоставляющие ло­гистические услуги. Комплексное логистическое мышление охва­тывает, таким образом, горизонтальную интеграцию логистичес­кой цепочки. Комплексная организация логистики требует вклю­чения в эту систему таких функциональных сфер деятельности, как закупки, размещение, складирование, планирование и регули­рование производства и сбыт.

Большая часть предприятий жестко разграничивает отдель­ные сферы по вертикали. Каждое функциональное подразделе­ние ставит цель оптимизировать загрузку собственных мощнос­тей. В такой концепции, однако, не учитываются требования рын­ка как важнейшего фактора успеха.

Комплексное мышление, напротив, увязывает отдельные ор­ганизационные единицы по горизонтали с целью быстрого реаги­рования на изменяющиеся требования рынка. Мышление, ориен­тированное на комплексные процессы, требует выйти за рамки отдельного предприятия и включить в горизонтальные связи по­ставщиков. Тесная кооперация вместо конфронтации между по­ставщиками и предприятием позволит в долгосрочном плане уси­лить конкурентоспособность последнего.

Многие предприниматели уже знают о достоинствах логисти­ки, но несмотря на это пренебрегают логистикой при разработке своих стратегических планов, что может создать проблемы с бу­дущей конкурентоспособностью.

В связи с усилением международной конкуренции необходи­мо обращать особое внимание на логистику. Предприниматели должны спросить себя, насколько они оснащены для будущего. Только в этом случае они способны гибко и быстро реагировать на рыночные изменения. Чем быстрее предприниматель реали­зует принципы логистики на собственном предприятии, тем луч­ше он сможет выстоять в будущей конкурентной борьбе. Пред­приниматель нуждается в комплексной концепции, а не в изоли­рованных логистических решениях. Концепция должна охваты-

вать весь спектр решений - от транспортировки, складирования, организации материальных потоков до оказания сервисных ус­луг покупателям.

Логистика вследствие глобализации рынков и сокращения жизненного цикла изделий становится стратегическим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководство и менеджеры пред­приятий должны понять, что комплексные проблемы логистики, касающиеся всего предприятия, следует решать как можно рань­ше. Однако многие предприниматели еще не осознали значение логистики как фактора снижения затрат и повышения конкурен­тоспособности.

Логистика в будущем станет ключом к успеху Предприятия, пренебрегающие логистикой, столкнутся на рынках с большими трудностями. Лучшая система логистики станет в будущем луч­шим оружием в конкуренции, в борьбе за рыночные доли. Без ло­гистики ни одно предприятие не сможет добиться успеха в дол­госрочной перспективе. Предпринимателей, не осознавших этого факта, быстро вытеснят с рынка.

После анализа таких сфер ответственности, как закупки, про­изводство, распределение и утилизация, можно установить воз­растающее влияние логистики на конкурентоспособность предпри­ятия в будущем. Стратегическое значение логистики просматри­вается на примере следующих перспектив:

1)  логистика со временем займет центральное место в пред­
принимательском мышлении;

2)  в логистику должны прийти кадры более высокой квалифи­
кации;

3)  в организационной структуре логистика также займет место
на верхнем уровне иерархии;

4)  логистика позволит снизить товарные запасы и сократить
сроки поставок;

5)  благодаря использованию прогрессивных информационных
и коммуникационных технологий возрастет вновь созданная стои­
мость;

6)  комплексная логистика потребует большей глубины коопе­
рации;

7)  затраты на логистику на предприятиях снизятся;

8)  прибыль предприятий благодаря последовательному ис­
пользованию логистики возрастет.

ВЫВОДЫ__________________________________________________

Только относительно небольшое число предприятий осоз­нало логистику как часть комплексной стратегии предпри­ятия Опросы свидетельствуют о том, что растет интерес к концепциям логистики, позволяющим лучше освоить рынки закупок и сбыта

10. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

10.1. ЧТО ПОНИМАЕТСЯ

ПОД ПОРТФЕЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ?

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рента­бельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:

1)  какова ситуация с конкуренцией?

2)  сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый
лике) на имеющихся рынках?

3)  предлагаются ли собственные продукты на привлекатель-
|ых рынках?

4)  не оперирует ли предприятие на слишком большом числе
шкальных рынков?

5)  на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные
|родуктовые группы?

6)  насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7)  какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8)  какие продуктовые группы следует в будущем исключить из
1ссортиментной программы, когда они станут убыточными?

9)  нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

10)  какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от
сдельных продуктовых групп?

11)  какие инвестиции необходимо произвести в будущем для
сдельных продуктовых групп?

12)  каких стратегий следует придерживаться для улучшения
юложения предприятия в будущем?

Портфельный анализ является подходящим методом для от-юта на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от­дельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первона­чально использовалось для анализа финансовых вложений в цен­ные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного ана­лиза и планирования распространилась и на продуктовую програм­му предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют­ся) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Пред­приятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегичес­кий сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сег­мента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про­граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стра­тегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые груп­пы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо пла­нируемые продуктовые группы, представляющие собой потенци­ал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конку­рентоспособность:

1)  разгружаются руководители предприятия;

2)  делегируются специальным менеджерам ответственность и
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

3)  развивается сотрудничество функциональных служб пред­
приятия при принятии рыночных решений;

4)  повышается гибкость вследствие децентрализации продук-
тово-рыночных решений;

5)  усиливается мотивация менеджеров посредством их при­
влечения к разработке стратегий;

6)  усиливается идентификация с целями предприятия у ме­
неджеров;

7)  повышается ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;

8)  сохраняются функциональные организационные формы;

9)  улучшаются планирование, контроль и регулирование на
предприятии.

выводы___________________________________________

Стратегические бизнес-единицы представляют собой про­дуктовые группы, пригодные для управления и в краткос­рочном периоде В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса Для стратегических бизнес-единиц можно разработать са­мостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование

20.2. ПОЧЕМУ ИСПОЛЬЗУЮТ ПОРТФЕЛЬ "РОСТ РЫНКА - ДОЛЯ РЫНКА"?

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подхо­дят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка - доля рынка" позволя­ет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью раз­работки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1)  относительной рыночной доле;

2)  будущем росте рынка.

Наиболее известна в практике разработанная Бостонской кон­салтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рын­ка - рост рынка" (рис. 40). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о по­тенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратеги­ческого инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка (ось X) и роста рынка (ось Y).

Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.

Относительная доля рынка

Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка име­ет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потен­циальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потен­циальная доля прибыли.

Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыноч­ную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить до­ходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию. Высокая относительная доля рынка - признак силы предприятия.

Относительная доля рынка определяется по формуле

Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке

Существует прямая связь между доходностью и рыночной долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищен­ные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%.

Таким образом, доходность продукта зависит от величины его рыноЧНОЙ ДОЛИ.

Инвестиции в расширение рыночной доли особенно рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный рост облегчает достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты несмотря на относительные потери своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому сопротивление конкурентов сличению предприятием своей рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей конкуренции на стажирующих рынках.

Рост рынка

Рост рынка может определяться относительно среднего роста валового социального продукта или даже устанавливаться из более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях.

Для определения рыночного роста можно использовать формулу:

Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли.

Выводы______________________________________

Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии В основе портфельного анализа лежат концеп­ции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыноч­ного роста При помощи этих показателей строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами бизнеса, в кото­рой затем позиционируются стратегические бизнес-едини­цы предприятия и анализируется их потенциал успеха Особое достоинство портфельного анализа состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых парамет­ров до двух: относительная доля рынка и будущий рост рынка Это дает возможность руководству предприятия и менеджерам получить простое и наглядное представление о сложных взаимосвязях

20.3. КАК ПРОВОДИТСЯ

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо по­зиционировать в отдельных стратегических сегментах портфель­ной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифир­менных семинаров менеджеров.

После краткого введения менеджеров, объединенных в не­сколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. По результатам работы от­дельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизнен­ного цикла и рыночным положением продуктовые группы разде­ляют на определенные портфельные категории, рассматривае­мые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночно­го роста. Продукты-подростки следует более детально проанали­зировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обес­печивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой ры­ночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны пре­вратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка (рис. 41).

Рис. 41. Процесс протекания жизненного цикла продукта

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значе­ние отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозна­чить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах. Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфель­ного анализа может выглядеть, как на рис. 42.

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемеща­ются в зону бедных собак, тем больше опасность для предпри­ятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельно­го анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколь­ко велика угроза для существования предприятия.