Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 10 )

2. Понимание смысла термина «направление потребителя». Большинство компаний только недавно научились дей­ствительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно, важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо на­учиться вести потребителей. Быть компанией, умеющей вести потре­бителей в желательном для себя направлении, трудно, но именно за таких потребителей и развернется кон­курентная борьба в будущем. Менеджеры должны со­здавать продукты с привлекательным соотношением цены и показателей функционирования, побуждающим людей их покупать.

3. Способность избегать «тирании обслуживаемого рынка». Большинство менеджеров настолько сильно зацикли­ваются на нынешнем рынке, что не могут видеть воз­можностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Компании должны все время двигаться:

• от удовлетворения потребностей к их предвидению;

• от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, что­бы вести их за собой;

• от осмысления ситуации в терминах продукции к сфо­кусированности на функциональности и быстром выхо­де на рынок;

• от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к ди­версификации вокруг ключевых компетенций.

Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой совершенно новые цели. Менеджеры традиционно стараются удовлетворить уже имеющихся потребителей, анализируют те­кущие продукты и рынки и наращивают силу имеющихся биз­нес-единиц. Однако чтобы добиться экспонентного роста, осно­вываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики. Де­ятельность корпорации на основе компетенции позволяет ей делиться знаниями между бизнес-единицами, не учитывая функ­циональных границ.

ТЕМА8. Ситуационный анализ

8.1. Цель и инструменты ситуационного анализа

Ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении в котором на момент проведения анализа находится компания. Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры.

В процессе ситуационного анализа исследуются 5 параметров:

- эффективность действующей стратегии,

- SWOT анализ,

- конкурентоспособность компании по ценам и издержкам,

- устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками,

- стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют 4 вида анализа:

- SWOT анализ

-анализ цепочек ценностей

-стратегический анализ издержек

-комплексная оценка конкурентоспособности.

8.2. Оценка применяемой стратегии

Для предложения и формулирования стратегии на основании стратегического анализа необходимо понять какую стратегию использует компания в настоящий момент, а именно:

-на сколько стратегия соответствует целям,

-на сколько стратегия реализуема исходя из условий внешней среды,

-на сколько стратегия реализуема исходя из внутренних возможностей компании,

-необходимы ли действия по корректировке стратегических позиций (определяется эффективность стратегии, т. е. соотношение полученного результата к затратам на достижение цели – субъективная оценка).

Оценка проводится по следующим этапам:

1) Следует определить базовую стратегию компании (понять, какой стратегии придерживается компания):

- низкоценового лидерства,

- отличий от соперников,

- фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

2) Следует определить стратегию роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли (степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка).

3) Следует исследовать вспомогательные (функциональные) стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

4) Следует выделить КФУ. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Данные исследования представляют собой анализ качественной составляющей стратегии.

В качестве количественной составляющей предлагается оценивание стратегических и финансовых параметров отражающих:

- достижение компанией провозглашенных целей,

-соответствие ее параметров средним по отрасли.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, насколько она велика в сравнении с соперниками,

- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,

- каков рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом,

- изменение финансового состояния, ее кредитного рейтинга,

- репутация и имидж компании,

- лидерство компании в технологиях, инновациях и т. д.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса.

8.3. Анализ разрыва (gap - анализ)

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. (рисунок)

Конкретное применение анализа разрыва означает:

- определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

8.4. SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Используются ли внутренние сильные стороны как отличительные преимущества, и какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами, и/или они не дают возможности использовать благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегии?

- Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны больше беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Особенности и этапы построения SWOT матрицы

1 – Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей.

*анализ слабых и сильных сторон характеризует исследования внутренней среды компании, которая имеет несколько составляющих: финансы, маркетинг, производство. Каждая из составляющих имеет свою структуру, набор ключевых процессов, и в совокупности определяет потенциал. Отдельно следует выделить культуру организации: в данном случае анализ может быть затруднен в связи с тем, то у культуры нет формального проявления. Но анализ можно провести с помощью экспертного оценивания миссии, ценностей, системы мотивации, системы разрешения конфликтов и т. д.

*для успеха и поддержания конкурентоспособности осуществляется прогноз внешней среды (возможности и угрозы).(т. о. внутренние стороны анализируются исходя из внешней ситуации).

2– Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только выявить факторы, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из составляющих.

Для оценки внутренних факторов возможны как качественные, так и количественные оценки. (оценивание возможно по шкале [0;5]). Для анализа внешней ситуации используются такие параметры как: вероятность достижения события (рj [0;1]) и значимость фактора (влияние) (Кj [0;5]).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя вероятность	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая вероятность	Поле “НС”	Поле “НУС”	Поле “НМ”

Данная матрица строится следующим образом:

· определяется степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);

· определяется вероятность того, как организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВЛ”
Средняя вероятность	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СЛ”
Низкая вероятность	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НЛ”

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

3 – На основе предложенного списка строится матрица.

	Сильные стороны 1. 2. Оценки Аi [0;5]	Слабые стороны 1. 2. Оценки Аi [0;5]
Возможности 1. 2. рj [0;1] * Кj [0;5]
Угрозы 1. 2. рj [0;1] * Кj [0;5]

4-Необходимо увязать выделенные составляющие (установить связи между ними). Например, существуют благоприятные возможности, но мы не можем их использовать в связи со слабыми сторонами нашей компании (возможность обслуживания дополнительных групп потребителей – но устаревшие технологии). Проставляются бальные оценки по полям матрицы с выделением значимости и влияния того или иного фактора.

Экспертные оценки aij определяются в интервале [-5;5], исходя из которых,

- При прямой зависимости оценка носит положительную характеристику

- При обратной зависимости – отрицательную характеристику

- Чем сильнее зависимость, тем выше оценка.

	Сильные стороны 1. 2.	Слабые стороны 1. 2.
Возможности 1. 2.	Поле“С и В” aij	Поле“Сл и В” aij
Угрозы 1. 2.	Поле“С и У” aij	Поле“Сл и У” aij

5 – Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в комплексные оценки .