Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 7 )

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл., где обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица. Варианты стратегии конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Страт. поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная	-Быть господствующим лидером -Превзойти существующего лидера отрасли -Войти в лидирующую пятерку -Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге -Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) -Сохранить позицию -Только выживание	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли	Хватающий здоровяк, находящийся в движении Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консерватив-ный последова-тель	Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциа-ции: по качеству, сервису, технологии, диапазону товаров, имиджу, другим качествам

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Выявив ключевых участников и нанеся на карту текущие и буду­щие отношения между ними, внимание менеджера должно быть направлено на использование полученных знаний в стратегичес­ких действиях. Другими слова­ми, карта бизнес-ландшафта может показать конкурентные отно­шения, требующие учета, или некоторые отношения сотрудниче­ства, которые должны быть использованы для достижения более высоких экономических показателей функционирования.

5.7.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной, ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Помимо определения КФУ выделят так же корневые компетенции (главные факторы, создающие конкурентные преимущества) и устойчивые конкурентные преимущества

5.8. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности

Завершающий этап анализа – комплексная оценка ситуации в отрасли и выработка заключения о ее привлекательности. Следует учесть следующие моменты:

- необходима оценка привлекательности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе,

- привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании (например, отрасль, непривлекательная для слабых конкурентов может привлечь сильных игроков)

- компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам, может получать высокую прибыль отрасли. Отрасль считается не привлекательной, если сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень своего конкурентного положения.

Тема 6. Стратегическое оценивание активов

6.1. Роль активов в разработке и реализации стратегии

Одна из фундаментальных задач, связан­ных со стратегиями, с которыми сталкивается каждая органи­зация, это определение, разработка и поддержание в не­обходимом состоянии требуемых активов.

Если исходить из целей разработки стратегии, актив — это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях. Для эффективного создания, управления и использования активов необходимо определить:

- что является активами. Действующие организации накапливают материальные и не­материальные активы, которыми они могут воспользоваться при реализации своих стратегий

- почему не всегда нужно владеть ка­ким-то активом, чтобы пользоваться им в своих целях. Например, Amazon.com не имеет ни одного собственного портала, такого как у Yahoo, че­рез который она выходит на большое число своих потребителей. Поэтому отношения с Yahoo для Amazon.com - очень важный ак­тив, который она может использовать для обслуживания уже име­ющихся потребителей и выхода на новых.

- как активы оцениваются. Активы имеют ценность, если их можно использовать для того или иного стратегического предназначения.

Необходимо различать активы компании и ключевые характеристики.

Любой процесс можно разбить на отдельные составляющие. На­пример, управление отношениями с потребителями можно раз­делить на следующие подпроцессы: идентификация потенциаль­ных новых потребителей; изучение вариантов использования продукции; разработка и реализация программ обслуживания; повышение доверия и лояльности потребителей. Со временем операционные процессы сами начинают влиять на совокупность активов. Так, процесс разработки но­вой продукции, как правило, приводит к получению новых зна­ний о потребительских запросах, изменениях рынка и техноло­гических разработках или же, процесс управления цепью поставок может привести к со­зданию более разнообразных отношений с поставщиками и про­давцами, увеличению объемов готовой продукции, созданию но­вых производственных структур. Операционные процессы приводят к изменению конфигурации, а иногда и к трансформа­ции запаса как материальных, так и нематериальных активов.

Показателем, насколько хорошо организация осуществляет те или иные операционные процессы или ее способности что-то де­лать, являются ключевые характеристики. В данном случае акцентируем внимание на слове «делать», чтобы более четко показать разницу между активами как запасами и ключевыми характеристиками как показателями, насколько хорошо организация выполняет свои операционные процессы. Если смотреть на поло­жение дел с точки зрения разработки новой продукции, можно, например, определить, что анализируемая компания способна предлагать на рынке новую продукцию каждый год или в зна­чительной степени модернизировать каждую товарную серию каждые 18 месяцев.

6.2. Классификация активов

Разные авторы, консалтинговые фирмы и организации классифицируют активы различными способами. Один из подходов, заключается в разделении активов на категории, классы и типы (табл.).

категории	классы	типы
Финансовая	Обязательства Капитал Ликвидность	Типы обязательств: • по источникам • краткосрочные, средне­срочные, долгосрочные
Кадровая	Персонал Навыки и умения	Численность персонала: • на функциональном уровне • разновидности навыков и умений
Физическая	Предприятие Оборудование Поставки Запасы Готовая продукция	Типы предприятия; • технологические процессы • выпускаемая продукция
Знания	О внешних структурах О процессах/системах О явлениях/целях	Знания о потребителях: • об их размещении • о типах покупательского поведения • критерии покупок
Политические {отношения}	Формальные отношения с внешними структурами Неформальные отношения с внешними структурами	Отношения с каналами распределения: • внутреннее партнерство • транзакции
Восприятие	Восприятие внешних структур	Восприятие потребителей: • продукции компании • готовности компании отвечать на действия конкурентов
Организационные	Системы Структура Культура Процессы принятия решения	Типы систем: • информационная • по закупкам • контрольная

Например, для Amazon.com к ее активам катего­рии «восприятие» относятся ожидания потребителей, связанные с этой компанией и ее продукцией (например, Amazon.com мо­жет зависеть от того, насколько быстро и надежно она оказывает свои услуги), и восприятие компании поставщи­ками (например, демонстрирует ли Amazon.com лояльность к ним). Из этого следует, что эта категория для данной компании очень важна.

Приведенные ниже концепции показывают важность активов как исходных составляющих, тре­бующихся для формулирования и реализации стратегии.

• Относительная важность категорий активов в значительной степени изменилась. На ведущие позиции вы­ходят активы, связанные с восприятием (репутация у потребителей, у каналов и даже у конкурентов), и ак­тивы, связанные со знаниями (понимание, как и поче­му потребители реагируют на разные предложения кон­курентов), что становится все более важным фактором, влияющим на конкуренцию.

• Критическими составляющими ключевых характеристик и компетенций организации, явля­ются активы и то, как они интегрируются в операци­онные процессы, как происходит управление этими процессами.

• Важным является сопоставление стратегии компании с существующим набором активов. Активы следует рассматривать как основополагающий фактор реализации стратегии.

• Помимо возможности по использованию активов компания должна быть способна привлекать, наращивать или удерживать требуемые
активы.

6.3. Роль активов в формировании стратегии

К нематериальным активам относят:

• знания о продуктах, технологиях и рынках, считающие­ся «собственностью» этих компаний;

• репутация и имидж, которые они сформировали как ли­деры по определенным видам продукции и технологий;

• отношения с каналами и конечными пользователями, отражающиеся в их рыночных долях, капитале бренда и высоких показателях степени удовлетворения потре­бителей;

• организационная культура и отработанные процессы, позволяющие им оставаться лидерами по разработкам и реализациям стратегий.

Подобные нематериальные активы заставляют инвесторов обоснованно полагать, что решения, предлагаемые этими струк­турами бизнеса, будут успешно выполняться и дальше.

Есть еще одна причина, объясняющая повышающуюся важ­ность нематериальных активов, хотя она часто остается незаме­ченной: нематериальные активы помогают (во многих случаях очень существенно) материальным активам генерировать цен­ность. Например, знания производственной компании об изме­няющихся вкусах потребителей, типах их покупок и предпочти­тельных видах продукции позволяют ей адаптировать производ­ственные технологии, сырье и компоненты (материальные активы) и разрабатывать и предлагать необходимые виды продукции с нужными функциональными характеристиками.

Знание текущих (и ожидаемых) товарно-материальных запасов и потребностей в ключевых классах и типах активов помогает организации выявить основные разрывы, существующие в акти­вах, разработать необходимые программы создания активов или определить, как лучше всего воспользоваться своими активами для достижения своих целей.

Рассмотрим основные этапы процесса управления активами

1. Определение ключевых активов

- выявление активов, наиболее важные для текущих (и наиболее вероятных в будущем) стратегий организации. В этом отноше­нии полезны два дополняющих друг друга подхода.

Во-первых, объем и качество ресурсов определяются стратегией. В данном случае необходимо дать ответы на следующие вопросы (с учетом текущей и предполагаемой стратегии.)

1. Формулируя в общих терминах, покажите, как каждая категория актива (например, финансовая, человеческая, физическая, знания, восприятия, политическая или органи­зационная) вносит свой вклад в текущую стратегию действий компании на рынке?

2. Как каждая категория активов влияет на стратегию действий на рынке?

3. Какие классы каждого актива требуются для реализации текущей стратегии?

4. Каковы основные типы существуют в рамках каждого класса активов, и как они влияют на реализацию текущей стратегии? Как будут они влиять на желательное стратегическое направление?

5. Каковы будут последствия для стратегии, если организация столкнется с ограничения­ми по конкретным классам и типам активов?

Во –вторых, стратегия определяется исходя из объема и качества имеющихся ресурсов. Ответы на вопросы даются с учетом конкретных запасов активов.

1. Какие категории активов целесообразно выделить для нашей организации?

2. Какие классы активов целесообразно выделить в каждой категории активов?

3. Какие типы активов мы имеем в каждой категории активов?

4. Какую информацию мы имеем в каждом классе активов?

5. Какие разрывы в нашем понимании существуют по каждому типу активов?

6. Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения масштабов ее деятельности, предлагаемой продукции и потребителей, которых она готова обслужить?

7. Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения облика компании; каким образом она соперничает, чтобы привлечь, заполучить и удержать потребителей?

8. Каким образом отдельно взятые класс и тип активов способствуют текущей стратегии действий компании на рынке с точки зрения ее целей; что компания пытается достичь на рынке?

9. Насколько отдельно взятые класс и тип актива вносят свой вклад в разработку и реализацию новых стратегических альтернативных действий на рынке?

2)Оценивание запасов активов

Ниже перечислены методы анализа, которыми мож­но воспользоваться для определения запасов по многим классам активов.

Финансовые

• Воспользоваться обычными инструментами финансового ана­лиза и приемами для определения размеров акционерного капита­ла, долговых обязательств, имеющихся на руках наличных и т. д.

• Воспользоваться отчетами о динамике средств.

Человеческие

• Определить число сотрудников в подразделениях и других структурных единицах организации.

• Определить навыки и умения в каждой группе, команде, под­разделении и других структурных единицах.

Знания

• Попросить группы, подразделения и функциональные единицы сформулировать, какие изменения происходят в самой организации, в окружающих ее внешних структурах, а также у таких заинтересо­ванных сторон, как потребители, конкуренты, поставщики, каналы распределения, правительственные агентства, социальные и обще­ственные группы.

• Попросить отдельные группы, и структурные единицы сформу­лировать, что они знают о трендах и образцах в различных внешних сферах (например, в конкретных сегментах отрасли, демографии, технологии и экономике).

Физические

• Определить, чем компания обладает (предприятия, оборудова­ния, станки и т. д.).

• Выделить в отдельные категории незавершенное производ­ство, товарно-материальные запасы и т. д.

Восприятие

• В ходе обзоров, интервью и т. д. проанализировать восприятия, чтобы определить, как потребители, поставщики и каналы рассмат­ривают компанию, ее товары и услуги.

• Воспользоваться исследованиями третьих лиц, чтобы выявить восприятие бренда компании, степень лояльности к ее бренду и т. д.

Политические

• Изучить действия внешних структур или определить характер их отношений с компанией.

• Попросить отдельных сотрудников компании дать характерис­тику отношениям компании с внешними структурами и привести фак­ты, подтверждающие их точку зрения.

Организационные

• Проанализировать письменную документацию компании, в которой описываются ее системы, культура и процессы принятия решений.

• Попросить отдельных сотрудников высказать свое мнение о содержательной стороне каждого класса (системы, культуры и т. д.) и о том, как этот класс работает.

Свести оценку запасов активов до нескольких простых для использования правил практически невозможно. Однако неза­висимо от типов активов менеджеры должны постоянно зада­вать себе три вопроса:

1. Каким образом мы разграничиваем типы активов и оп­ределяем их?