Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 11 )

6- На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы, угроз, сильных сторон, слабых сторон.

7 - Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.

для поля «С и В» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. (например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж)

для поля «Сл и В», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. ( например, характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке)

для поля «С и У» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. (стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.)

для поля «Сл и У» организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.( самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.)

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Поэтому, проводя SWOT-анализ, обратить внимание на следующие моменты:

1.Кроме стандартного SWOT-анализа необходимо проводить и «АНТИ» SWOT-анализ, который помогает определить действия, при которых стратегия не будет реализована.

2.SWOT-анализ необходимо дорабатывать в направлениях:

a. Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами

b. Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

8.5.Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Различия в издержках соперников могут вызваться разницей:

- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;

- в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производст­венных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т. д.;

- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

- в транспортных расходах;

- затрат в каналах распределения.

Чем выше издержки компании по отношению к издержкам основных конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

Цепочка ценности компании это основные и вспомогательные виды деятельности про созданию потребительской стоимости. Создание потребительской стоимости начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства компонентов, сборки, выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажного обслуживании. В цепочку ценностей входит так же и валовая прибыль. Разделение операций на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек компании.

Цепочка ценностей компании отражает эволюцию ее бизнеса. Поскольку компоненты у разных компаний различны, процесс сравнению издержек компаний-конкурентов усложняется.

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если мы хотим достичь понимания стратегических возможностей организации.

Выделяют основную и вспомогательную деятельности.

Основная деятельность группируется в пять областей.

1 - Входящие поставки (приобретение сырья, материалов, логистика поставок): Это такие действия, как получение, хранение и распределение ресурсов на продукцию/услуги.

2 - Операции (производство): Состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т. п. и их основная функция - превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу.

3 - Исходящие поставки (распространение и логистика сбыта): Эта деятельность связана с распределением продукта покупателю и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление.

4 - Маркетинг и продажи: Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и включает все аспекты маркетинговой деятельности.

5 - Обслуживание: Эта деятельность предназначена повысить или сохранить ценность продукта(ремонт и т. п.)

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре:.

1- Материально-техническое снабжение: Определяется как процесс приобретения ресурсов, т. е. компонентов производственного процесса.

2 - Технические разработки (исследования и разработки): действия, издержки, активы , связанные с НИОКР по созданию и совершенствования продуктов, технологий, операций.

3 - Управление трудовыми ресурсами: Связано с теми действиями, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадровой составляющей.

4 - Инфраструктура фирмы (администрирование): действия и соответствующие им издержки, относящиеся к общему руководству (бухгалтерия, финансы, юридическая подготовка, информационная система управления и др.)

Цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний - потребителей.

Таким образом, поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочки ценности компании, а следовательно, формируют их стоимость. Так же необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения продукции, так как издержки и прибыль компании - дистрибьютера входят в цену, которую платит конечный потребитель.

В целях анализа выделим три главные области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

снабжение, распределение, внутренняя деятельность.

После выделения основных звеньев цепочки необходимо переходить к этапу анализа издержек и преобразования данных об издержках каждого звена.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: з\п, материалы, ниокр, амортизация и др. затраты (учет затрат по видам издержек). В стратегическом аспекте используется учет затрат по видам деятельности (центрам возникновения) – по ключевым операциям цепочки. Данный вид обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочке ценности поставщиков и потребителей.

Для определения позиции компании и по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и те же виды деятельности у каждого конкурента. Причем, в ходе анализа цепочки ценности необходимо сравнивать конкурентов в четко обозначенной группе или сегменте рынка, так как преимущества и недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распределения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).

Многие компании прибегают к сравнению цепочки ценности не только с основными конкурентами, но и с успешными компаниями отрасли.

В случае высоких издержек во внутренней части цепочки можно рекомендовать:

- внедрять лучшие отраслевые стандарты

- ревизия внутренних статей бюджета; исключить затратные виды деятельности (вклад которых в формирование системы ценностей для потребителей минимален)

-переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР) в географические районы, где их можно выполнить дешевле

-инвестировать средства в экономичные технологии;  попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса

- исследовать, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

-инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

В случае если это характерно для задней части цепи, возможны корректирующие воздействия:

- наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделия и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки

- задняя интеграция с поставщиками для получения контроля над стоимостью

- переход на товары –заменители

- пересмотр цен и качества поставок для сокращения запасов на складе, экономии на транспортировку, хранение и т. д.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения; например, через каналы Интернет

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи

Кроме того, изменения в одних частях цепочки может

-с одной стороны, приводит к корректировки других частей (например, путем изменения поставщиков – изменяем материалы – изменяем систему формирования внутренней стоимости)

-с другой стороны, высокую стоимость в одной части(в задней или передней) можно компенсировать за счет снижения стоимости других частей - за счет изменения внутренней деятельности (но это крайняя мера).

8.6. Оценка конкурентной позиции фирмы

Проведенный выше анализ способствует сравнению основных показателей деятельности компании с конкурентами.

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

- Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

- Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

- Каков ранг фирмы относительно соперников в каждом компоненте конкурентной силы и отраслевом факторе успеха?

- Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

- Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. содержит факторы, используемые для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

(шкала рейтинга: слабейший - 1, сильнейший - 10,

в скобках - произведение веса на рейтинговую оценку)

КФУ/мера силы	Вес	Компания	Соперник А	Соперник Б	Соперник В
Качество/исполнение продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг/распределение	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Способность конкурировать по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы		6,15	7,30	7,35	4,60

Оценки носят экспертный характер, в связи с чем, важная роль отводится компетенции менеджера.