Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 8 )

2. Существуют ли индикаторы, которыми можно восполь­зоваться, чтобы измерить: чем мы располагаем и на­сколько этого достаточно для наших целей?

3. Каковы источники получения необходимых данных?

Рассмотрим пример потребительских восприятий — очень важный актив для многих компаний. Восприятие потребителей можно разделить на множество типов: восприятие компании; ее отдельных брендов; услуг, предлагаемых компанией; того, как компания реагирует на жалобы, на поломку своей продукции или какие-то другие сбои. Чтобы разделить получаемые данные для их более точного измерения, в случае восприятия бренда компании можно выделить несколько значимых индикаторов: покупки, совершаемые различными сегментами потребителей; отклады­вание покупок до того момента, пока объявленное расширение товарной серии не станет возможным; ответы потребителей на вопросы в ходе исследований об их отношении к бренду (брен­дам) компании; сопоставлении брендов с брендами конкурентов или брендами в целом. К источникам получения данных можно отнести исследования третьих сторон; потребительские исследо­вания, интервьюирование по­требителей.

3) Оценивание потоков активов

Поток активов — это разница между запасами какого-то ак­тива в два разных момента времени

4) Определение потребностей в активах

5) Понимание стратегии и ее проектирование

Результаты хорошего понимания стратегии компании с точ­ки зрения определения ее потребностей в активах можно сформулировать в три варианта стратегий: инновационной, обновления и постепенного совершен­ствования.

6) Определение требований по конкретным активам

Понимание направленности, интенсивности и цели изменения стратегии способствует тому, что менеджеры активнее стремят­ся ответить на вопросы, связанные с их потребностями в конк­ретных активах.

7) Определение разрывов в активах

Разрывы в активах, т. е. разница между запасами активов, требуе­мых для реализации стратегии или осуществления крупных из­менений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в насто­ящее время, показывают недостающие объемы по каждому типу активов. Разрывы в активах сильно влияют на вероятность реального достижения планируемых стратегий или каких-то изме­нений. Если разрыв в активах настолько велик, что компания не может его закрыть, то предлагаемая стратегия не будет реализо­вана. Если Amazon.com своевременно не получит необходимую готовую продукцию (книги, видео, CD-диски), она не сможет до­биться выполнения более высоких целевых показателей по про­дажам.

У компании Evergreen Software, занимающейся в настоящее время разработкой нового программного обеспечения, выявле­ны серьезные разрывы в активах. Во-первых, ее старшие менед­жеры проницательно поняли, что основных групп знаний, тре­бующихся для разработки такого программного обеспечения, у них нет. Во-вторых, у компании слабые отношения с имеющими важный опыт структурами, сотрудничество с которыми необхо­димо для разработки новой продукции. В-третьих, ей не хвата­ет положительного восприятия со стороны основных корпора­тивных заказчиков, нуждающихся в новой продукции. Более того, в настоящее время эти заказчики просто не связывают Evergreen Software с новым программным продуктом.

Widespread также имеет очевидные разрывы в активах. Сей­час ей недостает финансового капитала для закупок новых то­варных серий и переоформления точек розничной торговли, пла­нируемого старшими менеджерами. Ей также не хватает требуе­мого положительного восприятия, что важно для улучшения ее имиджа у нынешних и потенциальных потребителей и для пере­вода ее из категории продавца дешевой продукции в категорию структуры розничной торговли более высокого класса, обеспечи­вающей «дружеское обслуживание» покупателей. Старшие менед­жеры выявили еще один разрыв в активах, мешающий ей добить­ся успеха с ее новой стратегией: в компании недостаточно менед­жеров и сотрудников по продажам, имеющих набор соответству­ющих навыков и умений для создания и предоставления услуг в удобном для потребителей варианте, т. е. практического опыта для обеспечения «дружеского обслуживания».

8) Анализ помогает определить потребности в активах

Для идентифицирования потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологи­чески разных типов анализа стратегий. Рассмотрим два метода.

Во-первых, менеджерам нужно точно выявить и оценить кон­кретные стратегии, к которым можно прибегнуть, если макросреда будет изменяться по определенному варианту сценария. В этом случае можно определить, какие запасы активов потребуются для каждой стратегии, а также текущие разрывы по каждому классу или типу активов. Скажем, Amazon.com может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершен­но разные условия конкуренции в онлайновой розничной торгов­ле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывообразного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то вре­мя как другой — из постепенного нарастания этого бизнеса и не­большого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon.com разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, не­обходимые для реализации каждой из них.

Во-вторых, чтобы определить возможные исходы стратегии и оценить их с учетом разных допущений о действиях конкурен­тов, поведении потребителей, общем росте рынка, различных типах регулирования со стороны властей и т. п., менеджеры мо­гут воспользоваться моделированием. Например, Amazon.com могла бы разработать набор моделей для идентификации и тес­тирования результатов по параметрам затрат и прибыли для конкретной стратегии с учетом разных уровней общего роста рынка, действий основной группы конкурентов и разных соб­ственных решений, таких как строительство складов и хране­ние в них разного количества товарно-материальных запасов. Меняя исходные данные, например общий объем онлайновых продаж, менеджеры лучше поймут последствия, связанные с ак­тивами: какой запас конкретных активов потребуется в каждом случае и насколько большими могут быть разрывы в активах.

9)Управление программами развития активов

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по ак­тивам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указан­ных императивов требует, чтобы любая организация всесторон­не занималась программами разработки активов и их управле­нием..

10) Идентификация программ развития ключевых активов

Определение программ развития имеющихся и требуемых ак­тивов появляется в результате выполнения ряда шагов по ана­лизу, особенно идентификации ключевых активов, определения запасов и потока активов, а также уточнения требований по ак­тивам и разрывов в активах.

Во-первых, в ходе идентификации запасов имеющихся в орга­низации активов и их потоков менеджеры могут задать следу­ющие четыре вопроса:

1. Что организация делает, чтобы увеличить запас по каж­дому классу или типу ключевого актива?

2. В какой степени эти действия соответствуют органи­зованной и интегрированной «программе»?

3. Кто отвечает за управление каждой программой?

4. Какие ресурсы задействованы в каждой программе (время и внимание менеджеров, время реализации, со­трудники, капитал и технологии)?

Затем менеджеры могут перечислить основные программы развития активов по каждой категории. Например, учитывая потребности в активах, выявленные компанией Evergreen Software, далее неизбежно потребуются следу­ющие программы этого рода:

• Совершенствование знаний, связанных с проектирова­нием программного обеспечения.

• Совершенствование знаний, связанных с потребностя­ми и операциями пользователей.

• Поиск, оценивание, закупка, установка и проверка ин­новационных и новых производственных технологий.

• Поиск, собеседование, оценивание, наем, подготовка различных категорий персонала, имеющего специфи­ческие навыки, умения и знания, и мониторинг его работы.

• Идентифицирование, анализ, согласование и взаимо­действие с рядом партнеров по союзам.

• Идентификация и взаимодействие с новыми источни­ками капитала.

• Разработка и реализация программ по маркетингу, про­дажам и обслуживанию с точки зрения наращивания ка­питала бренда и установления отличных отношений с потребителями.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе о точках при­ложения рычагов влияния, программы разработки имеющихся активов не обязательно приводят к созданию преимущества над конкурентами или привлекательного для потребителей. Поэто­му менеджеры должны оценить, окажутся ли эти программы до­статочными для удовлетворения потребности компании в акти­вах и в закрытии выявленных разрывов. Как правило, такая оценка приводит к двум взаимосвязанным исходам:

1) пониманию необходимости расширять и уточнять про­граммы развития существующих активов;

2) идентификации программ развития новых активов.

После того как компания выявит конкретные требования по активам, она должна получить ответ на следующий вопрос: сле­дует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов?

11)Разработка и реализация программ

После идентификации программы развития имеющихся и тре­буемых активов перед менеджерами встают две задачи:

1. Определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов.

2. Разработка программ развития новых активов.

Компании Evergreen Software потребуется адаптировать и расширить некоторые текущие программы и начать несколько новых. Например, программа получения новых знаний, связан­ных с разными аспектами разработки программного обеспече­ния, скорее всего, будет совершенно новой, тогда как поиск, наем и подготовка сотрудников с необходимыми навыками, умения­ми и знаниями могут потребовать всего лишь изменения сфоку­сированности уже действующих программ по отбору сотрудни­ков и повышению их квалификации.

Когда в начале 1999 г. Amazon.com решила к концу года резко расширить ассортимент своей продукции и увеличить объем про­даж, она столкнулась с большими проблемами в сфере распреде­ления. Где она будет хранить эти виды продуктов? Следует ли иметь собственные склады или целесообразнее передать этот вид деятельности внешним организациям, специализирующимся на оптовой торговле, т. е. выбрать вариант, который предпочли мно­гие другие онлайновые структуры розничной торговли? Следу­ет ли ей взять на себя задачу по найму тысяч работников с отно­сительно низкой заработной платой, чтобы заполнить многочис­ленные вакансии на складах и в центрах распределения? В ко­нечном счете компания решила строить собственные склады, набирать для них персонал и управлять их деятельностью. Это вызвало необходимость в крупной программе разработки новых активов. За 1999 г. капиталовложения Amazon.com в строитель­ство складов составили около $300 млн.

12)Мониторинг результатов программ

И наконец, менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации и полученных результатов программ развития ак­тивов. В этом случае компания Evergreen Software может посто­янно отслеживать, насколько хорошо она продвигается по каж­дой из своих программ развития активов. Если говорить о най­ме персонала и повышении его квалификации, она может отслеживать, сколько потенциальных сотрудников было выявлено, с каким числом из них проведены собеседования, сколько чело­век принято на работу, сколько людей приняли условия компа­нии, когда они начали работать и т. д. Amazon.com, стремящаяся добиться более широкого признания своего бренда, особенно в период, предшествующий Рождеству {по объему продаж этот период может быть и успешным, и провальным), пользуясь мо­ниторингом, способна отслеживать динамику проектирования, разработки и реализации рекламной программы.

Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала компании и выявления ключевых факторов успеха, на которые делается акцент при разработке стратегии.

6.4. Инструменты анализа внутренней среды.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т. е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т. е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т. е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 4.

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финструктура, уровень финансового менеджмента и др.
5. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Репутация как работодателя
17. Отношение с органами власти
18. Отношение с профсоюзом
19. Отношение со смежниками
20. Инновации как исследования
21. Послепродажное обслуживание
22. Корпоративная культура
23. Стратегические альянсы и т. д.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Анализ ресурсов компании

Анализ ресурсов включает в себя