Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 9 )

1) анализ наличия ресурсов

Необходимо проанализировать ресурсы, имеющиеся в распоряжении.

1) Производственные мощности. Являются основанием производства конкурентоспособной продукции. Выбор производственных мощностей основан на опыте (а так же изучении спроса), структуре производства, гибкости. Приведем пример взаимосвязи этих составляющих. Например, машины Роллс-ройс – собираются вручную, характеризуются высокой себестоимостью, но в то же время продаются на рынке, то есть затраты на производство окупаются. Это связано с четким выделением взаимосвязи между опытом, структурой и гибкостью.

2) Маркетинговые технологии – включают в себя:

-выбор сегмента– маркетинговый план– позиционирование. Возможны следующие варианты(рисунок5):

3) Материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество. Качество влияет на рыночную позицию и на стоимость продукции. (рисунок 6)

4 )Инновации и исследования характеризуются следующими параметрами:

- рисковые и прибыльные сферы деятельности,

- требуют инвестиций (спроса),

- требует безошибочных маркетинговых действий и исследований

- необходимость учета временного лага.

Исходя из роли инноваций на предприятии возможны три стратегии:

1–стратегия продуктовой инновации (выпуск нового продукта) – самый трудоемкий.

2–стратегия развития продукта (модификация)

3–стратегия инновации процесса (снижения себестоимости, повышения качества процесса и т. д.)

Характеристика стратегий представлена в таблице5:

Характеристика	Стратегия1	Стратегия2	Стратегия3
Технологические исследования	+
Внедрение новых научных разработок	+	+	+
Проект менеджмент	+	+	+
Разработка прототипа	+	+	+
Интеграция с производством	+	+	+
Интеграция с маркетингом	+	+

5)Человеческие ресурсы требуют сочетания

- максимизации продуктивности и коммуникабельности

- соответствия политики управления персоналом целям и задачам фирмы.

Данные проблемы решаются путем создания кружков качества, процесса командного менеджмента и др.

6) Информационные ресурсы.

7) Финансовые ресурсы.

8) Инфраструктура.

2) анализ эффективности и результативности использования ресурсов

Анализ позволяет выяснить необходим компании экстенсивный или интенсивный путь развития.

В качестве наиболее общих показателей результативности используются:

Прибыльность: обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Она дает понимание результативности конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал: анализ данного аспекта может показать, каким образом финансовые ресурсы используются в стратегическом смысле. Особой важной областью здесь является проблема поддержания низкого уровня оборотного капитала в противоположность нерезультативному использованию слишком большого оборотного капитала.

Производительность труда: показатель связывается с тем, насколько результативно используются трудовые ресурсы организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительные размеры различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производства.

Материалоемкость: показатель может использоваться в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей: показатель может быть использован в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убедиться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. В качестве наиболее общих показателей эффективности используются:

Использование капитала: Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности или простоты получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование ресурсов маркетинга/распределения Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т. п.

Основой проведенного анализа является выявление соответствия имеющегося объема ресурсов поставленным перед компанией целям

ТЕМА7. Создание ключевых компетенций и их использование

7.1. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс

Одним из самых ценных ресурсов компании является высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности (высокие показатели ключевых характеристик). Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако, ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества.

Ресурс создает усиленное конкурентное преимущество в следующих случаях:

1 – трудновоспроизводимость (чем больше ресурсов требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Данная характеристика может объясняться уникальностью (удачное местоположение, патентная защита и т. д.), затратами времени (например, репутация, совершенство технологий).

2 – длительность пользования (чем больше времени требуется конкурентам, тем выше ценность преимущества). Некоторые ресурсы быстро обесцениваются в силу динамичной смены технологий.( инвестиции банков в развитие сети отделений быстро обесцениваются из-за роста популярности банкоматов и электронных банковских услуг).

3 – превосходство ресурса (преимущество не долговечно – невозможно навсегда обеспечить превосходство)

4 – устойчивость к нейтрализации (преимущество может быть создано как за счет сильной стороны компании, так и за счет слабой – например, авиакомпания southwest)

В стратегическом аспекте на первый план выходят вопросы управления ценностью компании. Данный процесс состоит из трех направлений:

1. Управление разрывом в показателях деятельности. Орга­низации должны оценить, насколько хорошо они по­высили показатели своей деятельности по качеству, из­держкам, времени цикла, производительности и рен­табельности.

2. Управление разрывом в адаптивности. Организации дол­жны оценить, насколько хорошо им удается прогнози­ровать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень от управления с целью повышения по­казателей функционирования относительно отраслевых результатов.

3. Управление разрывом в возможностях. Организации долж­ны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, уме­ют распознавать стратегическую направленность и сообщать о ней тем, кто должен об этом знать. Организа­ции, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать со­вершенно новые возможности бизнеса, которых в от­расли в настоящее время не существует.

Исходя из этого, модель бизнеса будет состоять из двух частей:

1) понимание внешней среды:

2) способы конкуренции для обеспечения победы на рынке.

Использование такой модели требует, четкой проработки логики, лежащей в основе портфеля видов бизнеса.

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иног­да к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возмож­ностях. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. Пос­ле этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использо­вать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возмож­ности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менедже­ры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направлен­ностью (устранять разрыв в адаптации и возможностях) одновременно. Но создание ценности — это не только вопрос не отставания от кон­курентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях.

Таким образом, когда компании занимаются разрывами в показателях дея­тельности и адаптивности, им одновременно необходимо зани­маться также разрывом в возможностях — определиться, каким образом они собираются использовать новые возможности бизне­са, лежащие за пределами их нынешних портфелей продукции. Чтобы создать новые рынки и новые виды бизнеса, получать общую широкую стратегическую перспективу, нужно умело рас­пределить ресурсы.

Для успешной реллизации стратегии, основанной на ключевых компетенциях необходимо ответить на вопросы, сформулированные в следующих аспектах:

1) что такое ключевые компетенции;

2) связь между ключевой компе­тенцией и процессом управления;

3) связь между ключевыми ком­петенциями и ключевыми продуктами;

4) задачи управления ключевыми компетенциями;

5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.

7.2. Определение ключевых компетенций

Чтобы создать и под­держивать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобаль­ном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребует­ся одержать победу на следующих уровнях:

1 - со­перничество за рынки готовой продукции и услуг, т. е. конкуренция в координатах цены и показателей функциониро­вания, представленная на современном рынке сражениями за ры­ночную долю.

2 - соперничество за доминирова­ние в ключевых продуктах. Существуют своего рода блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разра­ботке продукции с новыми функциональными характеристиками.

3 - конкуренция за компетенции — способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное про­странство.

В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого - с ключе­выми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном простран­стве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

• разных технологий;

• коллективного обучения (многоуровневого, многофунк­ционального);

• способности распространять информацию (через гра­ницы видов бизнеса и географические).

Рассмотрим основные задачи, связанные с наращиванием и разработкой ключевых компетенций:

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных техно­логий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными техноло­гиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется ра­ботать на основе новой логики (например, электроники в тра­диционной химии).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запро­сам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и но­вые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональ­ными границами или рамками отделов. Состав команд со вре­менем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа.

Распространение знаний

Разработка и использование ключевой компетенции в одном месте и перенос ее на другие возможности бизнеса (причем пы­таясь сделать это оперативно) побуждает компании активно со­трудничать и передавать знания, навыки и умения между раз­личными бизнес-единицами и географическими регионами.

Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знания с потоками знаний порождает необходимость зано­во оценить все составляющие, совместно образующие систему компетенций. В этом отношении, следует выделить два элемента:

1) знания, связанные с людьми и выраженные как в яв­ном, так и неявном виде;

2) знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.

Существует комбинация знаний, связанных с людьми, и зна­ний, связанных с капиталом, которая и становится обобщенной базой компетенции, существующей в организации. Во многих отраслях, доступ к знаниям, характерным для продавца (и умение творчески с ними работать), как правило, настолько же важен, как и генерируемые в организации патентованные знания.

Руководителям необходимо разбираться в относительной важ­ности элементов, формирующих общий профиль ком­петенции компании. Скорее всего, баланс между указанными составля­ющими будет разным:

• действующие компании по сравнению с новыми в од­ной и той же отрасли;

· традиционные виды бизнеса по сравнению с новыми;

· компании, имеющие одно место размещения, по срав­нению с имеющими несколько мест по всему миру;

· доминирующая культура по сравнению с множеством отдельных культур.

Три набора вопросов позво­ляют выявить основные характеристики ключевых компетенций:

1. Является ли компетенция источником сильной диффе­ренциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потреби­телям в форме продукции компании и ее атрибутов.

2. Ограничивается ли компетенция одним видом бизне­са? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция дол­жна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.

3. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно по­нять, как компания делает то, что она делает?

Поскольку термин «ключевая компетенция» часто употребляет­ся неправильно, важно точно определить, что под ним понима­ется.

1 - Многие рассматривают концепцию ключевых компетенций как синоним ключевых технологий. Ключевые технологии — это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появля­ется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Например, миниатюризация, «фирменный знак» Sony, предполагает опыт в нескольких ключевых технологиях. Это микропроцессоры, миниатюрные источники питания, управле­ние мощностями, упаковка и производство. Это также требует: понимания, как добиваться удобства в пользовании; знаний эр­гономики; знакомства с возникающими новыми стилями жизни. Разработчики продукции в Sony должны знать, как и почему по­требители захотят получить такие миниатюризированные про­дукты, как радио размером не больше визитной карточки.

Пример с миниатюризацией показывает основную характе­ристику ключевых компетенций. Они шире, чем набор техни­ческих возможностей

2 - Второй источник неправильного понимания сущности терми­на — считать ключевые компетенции эквивалентом ключевых характеристик. В некоторых случаях ключевые характеристики — необ­ходимое условие для занятия бизнесом. Например, в автомобиль­ной отрасли поставка в варианте «точно в срок» — необходи­мое условие деятельности поставщика «первого уровня». Ключевая характеристика важна для выживания компании, но в отличие от клю­чевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. Кро­ме того, ключевые характеристики часто уникальны и обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной биз­нес-единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.

Поскольку компетенции требуют:

1) управления сложными, итеративными процессами;

2) объединения технологий;

3) ин­теграции обучения во многих частях организации, продублиро­вать их трудно.

В це­лом можно утверждать, что компетенция шире одной техноло­гии или одной составляющей ключевой характеристики.

7.3. Ключевые компетенции и процесс управления

Ключом к овладению сущности компетенции становится пони­мание не только технологического компонента, но и процесса управления в масштабе всей организации (харак­тера отношений между функциями в бизнес-единице) или меж­ду бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколь­кими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уров­ней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключе­вую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из такого определения, то формула для выражения компетенции примет следующий вид:

Компетенция = Технология X Процесс управления X Коллективное обучение.

Проанализируем последствия от такого взгляда на компетен­цию, воспользовавшись в качестве гипотетического примера компанией. Предполагается, что менед­жеры компании, чтобы стать на своем рынке конкурентоспособ­ной структурой, вкладывают огромные деньги в технологии. Если исходить из приведенного выше уравнения, рассмотрим гипо­тетическую компанию, богатую с технологической точки зрения: она имеет 1000 учетных технологических единиц. Принимаем, что разные виды бизнеса в этой корпорации совместно не рабо­тают; в ходе управления руководству удается согласовать деятель­ность только 20 учетных единиц, т. е. именно это количество вза­имодействует в рамках всей организации. Предположим, что в этой компании низкая способность коллективного обучения, в количественном виде оцениваемая в 5 учетных единиц. Исполь­зуя приведенную выше формулу, можно определить, что общий результат компетенции компании составляет X20X5) учетных единиц.

Для сравнения посмотрим на компанию, не имеющую столь большого технологического преимущества. В ней, если восполь­зоваться той же градацией, применявшейся при рассмотрении предыдущей компании, только 200 учетных технологических единиц. Однако эта компания делает ставку на то, чтобы интег­рировать работу отдельных единиц и добиться явно выражен­ного коллективного обучения. Это позволяет ей одновременно управлять 100 учетными единицами и включать в коллективное обучение 500 учетных единиц, что дает общий показатель компетенции вX100X500) учетных единиц. Вывод, который из этого следует, простой: пока на всех уровнях орга­низации не будет обеспечено должной управляемости, инвести­ции в технологию будут использоваться не в полной мере.

Зависимость между технологией, управлением и средой обу­чения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо сфокусиро­ваться на повышении качества ее организации.

7.4. Ключевыми ком­петенциями и ключевыми продуктами

Ключевые продукты — это часто физическое воплощение одной или нескольких ключевых компетенций.

Рассмотрение ключевой компетенции требует признания, что соперничество за ключевые продукты в значительной степени отличается от соперничества за готовую продукцию и услуги. Для примера рассмотрим виды бизнеса, связанные с цветными теле­визорами. Чтобы добиться здесь успехов, компании должны иметь доступ к ключевым продуктам. Это телевизионные труб­ки, интегрированные схемы, тюнеры и линейные выходные трансформаторы. Если разложить бизнес на уровне ключевых продуктов, скажем видеомагнитофонов, камкодеров или ноутбу­ков, то обнаружим, что только очень немногие западные компа­нии стараются здесь добиться лидирующих позиций.

Понимание важности ключевых продуктов побуждает нас по-разному оценивать действующих в отрасли конкурентов. Напри­мер, в отрасли видеомагнитофонов можно объяснить, почему Matsushita и JVC выиграли яростную битву за формат VHS у формата Beta Max, защищаемого Sony. Их совместная рыночная доля по конечному продукту — видеомагнитофонам формата VHS — составляла только 24%. Однако их производственная доля (т. е. доля рынка, полученного в результате предложения продуктов, выпускаемых под собственной маркой, другим струк­турам) составляла 41%, доля их формата VHS с учетом лицензи­рования — 80%, а доля по такому ключевому продукту, как дека, — 85%. Только подумайте: 85% мирового спроса на деку видеомагнитофона удовлетворялось всего одной компанией!

Менеджеры, как правило, недооценивают значимость доми­нирования ключевого продукта. Но такое доминирование вы­зывает важный вопрос: кто контролирует критичные техноло­гии? Учитывая зависимость от иностранной базы поставки важ­ных ключевых продуктов, какова вероятность, что американс­кие компании смогут создать телевизор с высокой четкостью изображения (HDTV), если у них не будет ограничений по ре­сурсам? База поставщиков (доступ к ключевым продуктам и кон­троль за ними) — это фундаментальная часть конкурентоспособ­ности. В этом отношении основной вывод и для компаний, и для стран будет следующим: только технологическое превосходство (даже при наличии системы поставок мирового класса) без кор­поративной компетенции, скорее всего, обеспечит только крат­косрочную победу.

Появление глобальной конкурентной ситуации заставит старших менеджеров попытаться получить ответы на следующие вопросы:

• Кто хранители технологических достижений в отдель­ных компаниях?

• Как могут группа и руководители верхнего исполнитель­ного уровня выйти за пределы проблем отдельных биз­нес-единиц и обеспечивать защиту основ, на которых стро­ится долгосрочная конкурентоспособность их компаний?

• Кто в компании должен задавать подход, требующий от многочисленных бизнес-единиц совместной работы?

7.5. Задачи управления ключевыми компетенциями

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В ней можно выделить по крайней мере пять разных направлений.

1 - Получение доступа к новым знаниям и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний — это наем сотрудников, обладающих такими знаниями.

2 - Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний — трудный процесс, но их актив­ное интегрирование с традиционными знаниями в целях созда­ния новых возможностей бизнеса задача еще более сложная. На­пример, в Kodak знание о химических процессах в пленках дол­жно интегрироваться со знаниями об электронике и программ­ном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и циф­ровых фотоаппаратов требуют «бесшовной» и аккуратной ин­теграции множества потоков знаний. Со временем смешивание этих потоков создает новую компетенцию.

3 - Преодолевая расстояния и разницу в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разно­образие — культура различных потоков знаний. Но в глобаль­ной компании, помимо этого, существует еще одна важная коор­дината — проявление действия разнообразных культур, имеющих­ся во многих странах.

4 - Умение забывать

Очень легко убедить отдельного человека или организацию учить­ся, но в равной степени столь же важно и умение «забывать». До­минирующая логика компании, которыми сотрудники при­выкли руководствоваться, со временем может стать основным пре­пятствием для последующего обучения. Например, приходится прибегать к огромным усилиям, что­бы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход «затраты плюс», и перейти к варианту «цена минус». Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена — прибыль = издержки.

5 - Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону страте­гий, в основе которых бизнес-единицы, тем больше они прибе­гают к таким системам измерений, как экономическая добавлен­ная стоимость (EVA) и размер вознаграждения, тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к тако­му распределению снижается. Поэтому база компетенций ком­пании становится более фрагментизированной.

Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания хорошей кон­цептуальной основы для распределения компетенций создать нельзя.

7.6. Важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства

По мере того как команда руководите­лей пытается управлять разрывами в показателях деятельнос­ти, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос: каким образом ком­пании могут создавать совершенно новые товары или услуги?

Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характе­ризуется следующими тремя чертами.

1. Постоянным критическим отношением к существующим до­пущениям, связанным с ценой и показателями функциониро­вания. Почему мы не можем разработать цветную факс-машину, которая будет продаваться за $200? Почему она должна стоить $5000? Хорошими примерами компаний, резко изменившими допущения, действовавшие ранее в их отраслях, связанные с ценой и показателями функ­ционирования, являются Canon в копирах, Lexus или Honda в автомобильном сегменте дорогих машин.