Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 13 )

- лидеров рынка - можно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера будут говорить неудовлетворенность клиентов, ассортимент товаров, нежелание расстаться со старыми технологиями. Конкуренты добьются успеха если изменят свою цепочку ценностей (добьются конкурентного успеха по издержкам) или будут придерживаться стратегии дифференциации. Атака лидера не всегда проводится с целью захвата лидерского положения, а зачастую связана с привлечением части клиентов или укрепления позиции.

- ближайшие следователи – атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно

- компании, находящиеся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход

- небольшие местные и региональные компании – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить их крупнейших клиентов.

2 – Защитная стратегия. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. (риска атаки со стороны конкурентов) Имеется несколько путей такой деятельности:

Способы	Характеристика
Попытки блокировать действия атакующих	Активная оборонительная позиция, которая предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации и упреждающие действия по отношению к конкурентам. Например, заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей, улучшение кадровой составляющей.
Сигнализирование о реальных угрозах	Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами: публичные обращения к фирмам, действующим на рынке (о намерениях любой ценой сохранить долю на рынке), планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, для создания имиджа готовой к опоре компании
Попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих	путем создания торговых барьеров.

9.2. Стратегия роста и развития

Стратегия роста и развития компании обычно включает три главных этапа:

1- концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке (концентрированный рост);

2- вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия для получения сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

3- диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.

Представленные стратегии отражают разные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния следующих элементов:

1. продукт,

2. рынок,

3. отрасль,

4. положение фирмы внутри отрасли,

Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

9.2.1. Стратегия концентрированного роста.

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают два других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

9.2.2 Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)

Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Вертикальная интеграция может осуществляться в

- об­ратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья - нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с

- уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

- расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

• имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

• организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

-прямом на­правлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения - защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).

Интеграция выходных этапов технологической цепочки выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы

Прямая интеграция осуществляется, когда:

• существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• стабильный спрос - преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции;

• имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

9.2.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг

В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции в некоторых случаях компании переключаются на стратегию вертикальной дезинтеграции, т. е. отказываются от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценностей, а остальные виды деятельности передают внешним поставщикам (т. е. передают функции в аутсорсинг).

Аутсорсинг это отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их другим поставщикам и партнерам.

Аутсорсинг эффективен в случаях если:

- независимые партнеры выполняют данные функции лучше и дешевле

- данный вид деятельности не является для компании конкурентно значимым

- это снижает риск, связанный с изменением технологий и предпочтений потребителей

- повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений

- позволяет компании сосредоточится на основном бизнесе.

Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Однако, используя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

При выборе аутсорсингового способа интеграции основная задача упирается в определение тех внутренних функций организации, которые будут осуществляться сторонними организациями. Фактически аутсорсинг означает размывание структурных границ организации, уменьшение степеней ее внутренней свободы для обеспечения большей степени ее функциональной устойчивости. Поэтому стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсингового способа интеграции в бизнес-пространстве можно назвать стратегиями кооперации (таблица).

Стратегии кооперации

Стратегия	Содержание
Прямая контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций и услуг компании (маркетинга, дистрибьюции, сбыта).
Обратная контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании.
Совместное производство	Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.

9.2.4. Стратегия диверсификации.

Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции. Таким образом, диверсификация целесообразна, если

- сужаются возможности развития текущего бизнеса

- диверсификация открывает новые возможности

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли

- диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства

- у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Таким образом, меняются все 4 составляющие: рынок, отрасль, продукт, положение компании в отрасли.

Разработка стратегии диверсификации включает в себя 4 элемента

- выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль

- повышение производительности в новой отрасли

-превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество

- определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

Решение этих задач требует сосредоточения, по этому корпоративный менеджмент не должен заниматься разработкой и реализацией стратегии подразделений.

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий (СС) между сферами бизнеса, в него входящих.

Выделяются следующие стратегические соответствия СС:

- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

- производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Связанная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существуют стратегические соответствия, позволяющие:

- обмениваться ценным опытом, технологическими ноу-хау.

- объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек

- совместно использовать бренды.

Связанная диверсификация предопределяет работу принципа синергизма (2+2=5). Те. Диверсифицированная компания, при наличие стратегических соответствий и совпадения цепочки ценностей дает более высокие результаты, чем дали бы эти же подразделения, работая по отдельности.

Возможны два варианта:

· стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

При данном виде диверсификации не требуется подбирать СЗХ со стратегическими соответствиями: капитал вкладывается в любую отрасль, которая представляется прибыльной, привлекательной.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п. Зачастую при несвязанной диверсификации предпочтение отдается видам деятельности, гарантирующим быстрый финансовый рост.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна (связанной диверсификации), то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

А) через внутренний рынок капиталов. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функций стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

Б) реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В) передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Г) разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т. д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией.

Стоимость управления складывается из двух составляющих

1- расходы по управления в СЗХ

2- расходы по координации между СЗХ

Таким образом, затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.

Для связанной диверсификации

Расходы = сумма расходов по каждой СЗХ + расходы на координацию

Доходы = доход от каждой СЗХ + доход от синергизма

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ.

расходы = сумма расходов по каждой СЗХ

доходы = сумма доходов по каждой СЗХ

Однако, это не значит, что расходы по управления связанными СЗХ будут однозначно больше расходов по управлению несвязанными СЗХ. Повышенные издержки в каждом из вариантов могут уничтожить более высокие прибыли/

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов	Число СЗХ Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала Реконструирование	Число СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Компания предпочитает связанную диверсификацию, когда

1- ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций,

2- управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

Компании предпочитает несвязанную диверсификацию если

1- искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне,

2- затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.