Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 12 )

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

ТЕМА 9. Формирование стратегии компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и зависит от стадии развития организации.

Одной из основных задач многих организаций является дости­жение преимущества над ее прямыми конкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данное преиму­щество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя три ключевые общие стратегии:

9.1. Стратегии одиночного бизнеса

9.1.1. Базовые стратегии

Базовые стратегии это стратегии, которым следуют организации, вне зависимости от сферы деятельности, отрасли и вида бизнеса (коммерческие или некоммерческие организации)

В общем, выбор базовой стратегии основан на определении трех составляющих: продукт, рынок, отличительная компетентность.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Ценовое лидерство - возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны- способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене (производители с низким уровнем издержек находится в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции)

-производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара (в данном случае неизбежна конкурентная борьба в которой страдают производители с высокими издержками)

-невозможности дифференциации товара (потребитель не делает различия в торговых марках, цена становится главным фактором при совершении покупки)

-стандартное использование товара (товар отвечает самым распространенным требованиям потребителя)

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет:

-улучшения технологии

- прямого маркетинга

- упрощения дизайна товара

- отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях клиентов

- удешевления ресурсов.

Недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны, что снизит рентабельность компании.

- методами снижения стоимости могут воспользоваться конкуренты

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек.

Дифференциация - Достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

Для того, чтобы стратегия дифференциации была эффективная необходимо создать отличительные компетенции, которые не смогут воспроизвести конкуренты, т. е. необходимы следующие действия:

- придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование (повышение надежности, внедрить электронную обработку заказов и т. д.)

- повышение эффективности использования товара потребителем (т. е. дифференциация за счет расширения возможностей применения товара)

- придать товару потребительские свойства, обеспечивающие нематериальные преимущества (потребление товара связано с высоким социальным статусом)

Успешная дифференциация позволяет компании

- назначить на свой товар более высокую цену

- увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства привлекают дополнительных потребителей)

- повысить уровень приверженности покупателей к конкретной торговой марке.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Она может присутствовать во всех стадиях стоимостной цепочки

- закупка и МТС

- НИОКР (совершенствование дизайна и качества продукции)

- производственный процесс (снижение брака, повышение качества)

- маркетинг (условия продажи, уровень обслуживания)

Дифференциация может быть не выгодна если:

- создание дифференцирующего свойства не снижает затрат покупателя или не дает ему новых качеств

- цена на много превышает цены конкурентов, а свойства товара превосходят требования потребителя

- слишком высока цена за дополнительные потребительские свойства

- отказ от оповещения потребителей о новых свойствах в надежде что потребитель сам их заметит

- незнание того, какие свойства ценны для потребителя.

Фокусировка - Выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Применение стратегии фокусировки приемлемо когда:

- присутствует достаточный сегмент рынка, обеспечивающий прибыль

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Недостатками фокусировки являются:

- вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компаний с ограниченных сегментов

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации - широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя", снижение маркетинговых расходов, ассортимента – например, один автомобиль - разные комплектации). Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

9.1.2.Стратегии инвестиций

Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли определяется, прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

- стадия жизненного цикла отрасли. Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям

В таблице приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли и возможных стратегий.

этап	Характеристика отрасли	Особенности функционирования компаний	Стратегия компании
Формирующаяся отрасль	*Не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль *Нельзя спрогнозировать функционирование рынка в будущем *Технологии защищены патентами и играют ключевую роль. *Входные барьеры относительно низки * Параметры рынка оцениваются лишь экспертным путем	*Компании только начинают деятельность, совершенствуют технологии, персонал и т. д. *Ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены *Важная роль отводится службам маркетинга (формированию бренда) *Компании могут столкнуться с нехваткой финансов для завершения НИОКР.	*Стратегии носят экспериментальный характер *Стратегия нацелена на получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества * Стратегия ориентирована на долгосрочную конкурентную борьбу
Динамичный рынок	* Идет формирование отрасли *Стремительная смена технологий *Сокращение жизненного цикла товара *Активные действии конкурентов *Большой объем информации *Рост требований потребителей к товару	Компании реагируют на изменение ситуации, прогнозируют их и стараются управлять этими изменениями	*Основной акцент в конкурентной борьбе – захват рыночной доли *Реагирование на изменение *Прогнозирование изменений *Управление изменениями рынка (активное формирование правил игры в отрасли)
Замедление роста	*Отрасль сформировалась; *Определились лидеры, последователи и т. д.; *Снижаются темпы прироста емкости рынка * Изменяется характер конкуренции	*Акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; *Достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения	Стратегия основана на ценовой компоненте конкуренции
Зрелая отрасль	* замедление роста, т. к. все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров *обостряется борьба за долю рынка *повышается требовательность покупателей *влияние оказывает качество обслуживания *усиление международной конкуренции *рост слияний и поглощений	*нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства *затруднения с обновлением продукта *снижение прибыльности (постоянное или временное)	*Укрепление позиций ( заключением долгосрочных, договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях). Стратегия нацелена на переманивание клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий.
Этап спада в отраслиспад	*Динамика роста ниже среднего или отрицательная снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; *увеличивается конкурентная сила поставщиков; *возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; *снижается среднеотраслевая прибыльность; *в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.	*Деятельность компании должна соответствовать возможностям отрасли (например, ориентироваться не на темп роста прибыли, а на окупаемость инвестиций и т. д.) *Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; *Усложняется процесс создания товарных инноваций	Для слабых компаний - уход с рынка, *Для сильных – функционирование в долгосрочной перспективе.

Следующая таблица обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

ЖЦ отрасли и характеристика	Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
Зарождение -создаются конкурентные преимущества компании, -требуются инвестиции (в НИОКР, сбыт, сервис)	Создание рынка	Создание рынка
Рост -требуются инвестиции в маркетинг -происходит выбор базовой стратегии	Рост -расширение рынка -закрепление маркетинговых позиций -новые входы -стратегия ценовой лидерство или дифференциация	Концентрация рынка -выбор рыночного сегмента -удержание позиций - стратегия фокусировки
Замедление роста -растет конкуренция -требуются инвестиции в зависимости от базовой стратегии: для ценового лидера - вложения в управление стоимостью, при дифференциации расширение продуктовый диапазон и сети распределения	Рост рынка -необходимы ресурсы для расширение рынка за счет слабых компаний	Концентрация рынка (удержание позиций) или "сбор урожая"/ликвидация (уход с рынка)
Зрелость стремятся защитить позиции инвестиции вкладываются в поддержку стратегии возвратить свои прошлые инвестиции.	Поддержка или сбор урожая	"Сбор урожая" или ликвидация / раздевание
Спад	Концентрация рынка, "сбор урожая", понижение активности	Уход с рынка: ликвидация, раздевание

9.1.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий.

Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

1- Наступательная стратегия.

Способы	Характеристика
Атака сильных сторон конкурента	Основана на противопоставлении конкурентных преимуществ (цен, моделей, продвижения). Цель - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Действия агрессора: 1)выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене (однако насколько стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж); 2) достижение низкоценового лидерства, затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.
Атака слабых сторон	Имеет больше шансов на успех. Ими могут быть: - географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; - сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает; - ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества; - ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; - места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; - провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров.
Общее наступление	Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.
Наступление в конкретном направлении	Включает такие действия, как - предложение новых видов товаров - захват географически новых рынков, - создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей - внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.
Партизанские действия	Нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Это может быть: - фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; - атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; - малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, патентных упущений и т. д.
Упреждающие удары	Включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать. Ими могут быть: - расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента; - использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции; - защита лучших географических позиций; - обслуживание престижных потребителей.

Компания должна проанализировать против кого из соперников и какие активные действия следует предпринимать. Действия могут быть направлены против: