Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 3 )

Таким образом, миссия это концепция бизнеса, выраженная в краткой форме. Миссия формулируется на основании следующих принципов:

1 – миссия должна быть выражена в удобной для восприятия форме

2- в основе миссии лежат задачи, удовлетворяющие интересы и запросы потребителей

3 – миссия должна содержать ответ на вопрос почему потребители будут покупать товары именно данной фирмы.

Миссия может формулироваться в следующих категориях:

- провидческих - например, миссия фирмы KAMIS (пищевые продукты) “Жизнь со вкусом”;

- соединяющих потребности клиента с категорией продукта, например, миссия фирмы IBM “Услуга - вот наш продукт”; Кодак «Мы делаем фото»

- преимуществ перед конкурентами, например, миссия фирмы Microsoft “Ведущая роль в программном обеспечении компьютеров”.

Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование цели деятельности предприятия, которая должна представлять собой детализацию и уточнение миссии.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Деятельность компании должна быть направлена не на продукт, а на покупателя. То есть менеджерами должна разрабатываться стратегия, ориентированная не на продукт, и на покупателя.

В качестве примера можно привести миссию компании Полароид, которая звучит как «Мгновенное фото». Сформулированная миссия являлась ошибочной (нацелена на продукт, в тем более в сфере высоких технологий – изменяющихся товаров). Компания была не готова к изменению спроса на товары и действиям конкурентов и в последствии переформулировала миссию как «Воспроизведение образа».

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремиться организация. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Т. е. цели представляют собой конкретные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Выделяют следующие подвиды целей:

1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом: отражают концепцию организации; разработаны на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития организации; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли).

В масштабах всей компании применяются 2 вида оценки результатов – финансовые и стратегические, причем, решающая роль отводится первым.

Финансовые цели – определяют итоги деятельности, запланированные менеджерами, например, рост дохода, рост стоимости акций и т. д.

Стратегические цели – связаны с повышением конкурентоспособности, улучшением положения на рынке и т. д. Они могут формулироваться как опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т. д.

Реализация стратегического видения без достаточного уровня финансовой реализации не имеет смысла и ставит под угрозу благополучие компании, а с другой стороны – менеджеры должны следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособностью и позиции в отрасли, т. к. стратегические цели в итоге способствуют достижению финансовых целей.

В процессе формирования целей компании необходимо учитывать следующие особенности:

- стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с отдельным конкурентом отрасли,

- достижение цели требует усилий всех подразделений компании,

-сформулированные цели должны быть амбициозными (В процессе формирования стратегических целей подход минимальной достаточности не приемлем: цели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизации внутреннего потенциала)

При постановке целей необходимо определять три грани: что должно быть (пессимистический вариант), что можем сделать (реалистический вариант), что мы хотим сделать (оптимистический вариант)

Компании необходимы как долгосрочные так и краткосрочные цели – некие промежуточные варианты, помогающие контролировать продвижение целей.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

В литературе стратегические задачи разделяют на

-задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать,

-задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

Определимся со способностями компании (компетенцией). Способность не проявляется сама по себе, а создается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы. Главное условие в формировании компетенций это подбор персонала с необходимыми навыками и знаниями и организаций труда. Накопив достаточный уровень способностей компания переходит на новый этап развития (уровень качества) при прежних издержках: знания и опыт трансформируется в подлинную компетенцию. (Например, опыт в продвижении товара и организации торговля, навыки управления поставками и т. д.) Таким образом, способности это совокупность знаний, опыта, ноу-хау, ресурсов и технологий компании.

Способности компании переходят в разряд конкурентных возможностей когда ее замечают потребители, т. е. когда она становится дифференцирующим признаком компании и средством усиления конкурентной позиции.

Чаще всего компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами, персоналом, интеллектуальным потенциалом.

Примеры компетенций компаний:

TOYOTA и Honda - организаций производства качественных автомобилей при низких издержках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей.

Motorola – компетенция в организации практически бездефектного производства (3 единицы на 1 млн. продукции)стала мировым лидером в производстве мобильных телефонов.ще всего компетенции компании бывают связаны с нематериальными активами, персоналом, интеллектуальным потенциалом. ты.

В процессе стратегического управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Ресурсы и способности относят к составляющим преимущества компании по сравнению с конкурентами. Однако данное преимущество не является постоянным. Пока компания владеет уникальными ресурсами и способностями – она может получать сверхприбыли, но только до тех пор, пока конкуренты не приспособятся к действиям компании (не сымитируют). Все ресурсы и способности в той или иной степени подвержены имитации, например:

Ресурсы:

- материальные (здания, оборудование и т. д.) являются не сложными для процесса имитации, так как аналогичные им могут быть приобретены конкурентами.

- нематериальные (репутация, брэнд) сложны для имитации, так как в сознании потребителя являются гарантией качества.

- маркетинговые технологии (ноу-хау) – легко перенять, так как по своему содержанию видны для конкуренто (можно привести пример Кока-колы: выпуск кока лайт - приводит к выпуску пепси лайт).

Способности (опыт, знания):

Имитация способностей более сложный процесс. Во –первых способности скрыты от конкурентов. Во-вторых, способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т. д. То есть даже полностью перенятый персонал не гарантирует имитации способностей.

С другой стороны, отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса вовсе не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компании демонстрируют удивительную конкурентную живучесть и даже превосходство благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой.

Пример: ноутбуки Toshiba удерживали лидерство на протяжении 90-х гг., при этом компания не отличалась качеством технической поддержки, быстродействием, низкой ценой, другими потребительским свойствами, но лидерства компания добилась благодаря сочетанию хороших (не первоклассных) способностей и ресурсов: стратегического партнерства с производителями комплектующих, эффективной организации сборки, опыта разработки дизайна, широкого выбора моделей, высокой надежностью и технической поддержкой (по опросам потребителей). В результате, потребители считали, что ноутбуки данной компании по всем показателям лучше, чем аналогичные модели конкурентов.

3.3. Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия организации это способ реализации стратегического видения. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- корпорации;

- СЗХ (отделений);

- функциональный;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2

Таблица 2. Иерархия разработки стратегии

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ (стратегия одиночного бизнеса)	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ Формирование реакции на изменение внешних условий Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб Действия по решению специфических проблем
Функцио-нальная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия (линейные подразделения, представители и т. д.)	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме 3-х уровней, присутствует так же и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рисунок 6), а точнее из

1) действий по созданию портфеля;

2) действий по оптимизации портфеля;

3) действий по улучшению конкурентных преимуществ.

Рисунок 6. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Освоение и укрепление в новых отраслях: определение количества и видов направления деятельности, что определяет масштаб диверсификации. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т. д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Повышение производительности всех подразделений: обеспечение роста самых перспективных направлений. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество: диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество. При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

Например, компания Amazon.com начала электронную торговлю компакт дисками, что в будущем позволило ей применить накопленный опыт в электронной торговле книгами, использовать имеющиеся средства доставки и использования заказов и создать базу для расширения бизнеса в другие сферы.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Стратегия в СЗХ (бизнес-стратегия)

Бизнес – стратегия это разработанный план управления одним подразделением. Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 7 Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рисунок 7. Бизнес-стратегия компании

Таким образом, бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

- реакция на изменение в отрасли

- разработка конкурентной стратегии и рыночной политики

- накопление необходимых знаний

- координация стратегических инициатив

- решение конкретных стратегических проблем.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. В бизнес стратегию заложена последовательность действий, обеспечивающих длительную конкурентоспособность, что возможно достичь 3 путями:

- правильно выбрать метод конкуренции (по издержкам, по качеству, уровню обслуживания)

- противостоять конкурентам за счет специфического опыта и мощных ресурсов

- обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Таким образом, бизнес-стратегия это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в данной конкурентной среде при существующих тенденциях.

Функциональные и оперативная стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т. д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей. (рисунок 8)

Набор функциональных стратегий определяется в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией. Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выделена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом.

Рисунок 8. Функциональные стратегии компании

Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом.

Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персонала и т. д. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обозначить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «создать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначальное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребителей в обучении персонала является обязательным и, таким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации.

4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интенсивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение.

Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем четырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто.

Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее достаточными для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным.

В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации, планирование и осуществление целей в области развития менеджмента и т. д.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т. е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.

Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:

1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т. д.

Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).