Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 5 )

-физическая инфраструктура включает как транс­портные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи).

-интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.

Очевидно, что каждый сегмент связан с другими, получает от них воздействие и в свою очередь сам влияет на них. В конечном счете макросреду можно понять, рассматривая ее как систему взаимодействующих сегментов.

4.4. Этапы анализа макросреды

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления име­ющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфлик­тах или возможностях. В результате у нее появляется время, что­бы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опаснос­тями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в про­цессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация уз­нает о потенциальных изменениях, она начинает вести монито­ринг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их по­следствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требу­ющие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих об­щее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

• Какие сегменты наиболее важны?

• Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

• Что представляет из себя каждый тренд?

• Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

• Каковы конкретные образцы?

• Что тренды вносят в каждый образец?

• Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

• Какой индикатор относится к каждому тренду?

• Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

• Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

• Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

• Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

• Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изме­нения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволю­цией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отли­чается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мони­торинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им вы­явить появление типовых видов поведения. Эти типовые образ­цы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привыч­ках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфоку­сированным и ведется более систематизировано, чем в ходе ска­нирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, мо­жет быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторин­га начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования — разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?

2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

• Как изменится композиция семьи?

• Как изменятся образцы потребления?

• Как изменятся образцы, связанные с их работой?

• Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3. Как изменятся социальные ценности?

• Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

• Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

• Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?

2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?

3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?

2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властны­ми органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?

3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?

4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существую­щие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?

2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?

3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?

2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?

2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?

3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом со­храняются в течение какого-то времени. Многие демографичес­кие тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точнос­ти. Если привести другой пример, то часто можно точно спрог­нозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функ­ционирования.

2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестан­дартное интерпретирование текущих трендов или новые пред­ставления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр воз­можных альтернативных вариантов развития будущего, исполь­зуют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент орга­низации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмен­та критический вопрос можно сформулировать следующим об­разом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или от­рицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последователь­но, таким образом, словно это отдельные виды деятельности ана­литиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и перепле­тены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы из­менений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогно­зирование требует предварительного оценивания, что позволя­ет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

4.5.Использование сценариев для разработки стратегии

Чтобы лучше понять и уточнить наборы альтернативного разви­тия в будущем, многие организации используют соответствую­щие сценарии. Такие сценарии позволяют менеджерам имитиро­вать свою деятельность в условиях различных вариантов развития будущего. Сюда, как правило, входят тренды, образцы, со­бытия, основные допущения и динамика, обеспечивающая пе­реход от текущего состояния окружающей среды к будущему.

Существует несколько приемов разработки сценариев:

1. Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение

В качестве контекста анализа решений служат сценарии.

2. Выявление отдельных сил, действующих в макросреде

Этот шаг требует, чтобы менеджеры ком­пании идентифицировали каждую отдельную «движущую силу» или источник изменения в рамках каждого сегмента макросре­ды, способного повлиять на конкретное будущее этой структу­ры бизнеса.

3. Идентификация ключевых сил макросреды и их анализ

Отдельные силы макросреды всегда действуют взаимосвязанно. В связи с этим менеджеры должны проанализировать отдельные силы, чтобы выявить значимые для себя образцы, и определить, какие из них могут оказать самое сильное влияние на конкурентный позицию компании. Для это­го необходимо рассмотреть следующие типовые вопросы:

• В какой степени отдельные силы усиливают друг дру­га, мешают друг другу или действуют друг от друга не­зависимо?

• В каком виде проявляются каждое усиление, противо­действие или независимость?

4. Формулирование вопросов фундаментального характера типа «что, если»

В конечном счете содержание сценариев всегда строится на ос­нове ответов на вопросы типа «что, если».

5. Создание сюжета сценария и задание его логики

Следующий шаг связан с разработкой сюжета или истории, опи­сывающей: каким образом будет разворачиваться сценарий).

Сюжет позволяет команде раз­работчиков сценариев, в состав которой входят менеджеры биз­нес-единиц, функциональные специалисты и различные экспер­ты, рассмотреть, какая последовательность событий произойдет в случае наступления того или иного сценария.

6. Определение конечных состояний

Результатом каждого сценария становится описание соответству­ющего состояния мира в конце анализируемого периода — ко­нечное состояние.

7. Последствия для стратегических решений

Сценарии только тогда будут для организаций полезными, ког­да лица, принимающие решения, используют их для следующих целей:

• выявить потенциальные возможности, которые могут служить в качестве фокуса новых стратегических аль­тернатив;

• идентифицировать угрозы имеющимся или планируе­мым стратегиям;

• испытать одну или больше стратегий в рамках всего набора сценариев;

• создать общий язык, облегчающий менеджерам взаимо­действие друг с другом в хаотической и быстро изме­няющейся внешней среде.

4.6.Матрицы влияния на ситуацию

Указанные изменения макросреды, типы этих изменений с точки зрения стратегий порождают противоречивые ситуации.

Выявление критичных ситуаций и их ранжирование обяза­тельно приводит к тем или иным решениям. (вопросы, рассмотрены ниже).

Оценивание последствий анализа макросреды

1. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на отрасль, в которой действует организация?

• Общие ожидания, доминирующие в отрасли?

• Появление новых продуктов?

• Продажи существующих продуктов?

• Выход на рынок новых конкурентов и уход с рынка действующих?

• Появление новых поставщиков?

• Появление на рынке продуктов-субститутов и закрепление ими своих позиций?

2. Каким образом каждое из изменений (или ситуация) влияет на окружающую среду, проявляющуюся на уровне задачи?

• Спрос со стороны существующих потребителей?

• Изменения в стратегиях действующих конкурентов?

• Изменения в стратегиях поставщиков?

3. Какими могут быть последствия от каждого изменения (или ситуации) для текущих стратегий организации?

• Изменения в выпускаемой продукции?

• Изменения в текущих целевых сегментах рынка?

• Изменения в том, как компания ведет конкуренцию?

• Изменения в текущих целях компании?

4. Каким образом каждое из изменений влияет на выбор будущей стратегии организации и ее реализацию?

• Потенциальные новые продукты?

• Потенциальные новые потребители?

• Потенциальные новые способы ведения конкуренции?

• Изменения в критериях выбора стратегии?

• Необходимость в новой организационной структуре?

Необходимость в новых операционных процессах?

Для удобства рассмотрения такие ситуации можно расположить на матрице с координатами вероятности их наступления и силы их влияния

При этом для каждого из трех периодов пла­нирования — кратко-, средне - и долгосрочного — готовится от­дельная матрица. Хотя система задания баллов для такого оцени­вания вероятностей и влияния может быть как простой, так и слож­ной, иногда достаточно обойтись только категорированием уров­ней, т. е. разносить элементы по ячейкам матрицы на основании самых общих их значений: высоких, средних или низких. К досто­инствам матричного изображения можно отнести то, что такой подход позволяет дать полный и наглядный диапазон противоречи­вых ситуаций, упорядочить их таким образом, чтобы это облегчи­ло обсуждение и планирование, а также расположить их во вре­менных рамках, соответствующих распределению ресурсов и вни­манию менеджеров.

4.7.Связь анализа макросреды с разработкой стратегии

Корпоративная стратегия

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровень стратегии по крайней мере тремя способами:

1) через типы диверсификации,

Существуют три способа, при помощи которых изменение мак­росреды может повлиять на организационные типы диверсифи­кации. Во-первых, корпорации отличаются друг от друга в отно­шении синергии между СЗХ. В результате изменения макросреды синергия может снижаться или возрастать. Так, в настоящее время ряд ве­дущих компаний, занимающихся потребительской продукцией, такие как ProcterGamble и Heinz, испы­тывают трудности в управлении и поддержании своей маркетин­говой синергии, исторически являвшейся центральным элемен­том их корпоративных стратегий. Изменяющиеся демографичес­кие параметры, стили жизни, и все более острое соперничество делают потребителей более чувствительными к цене, что затрудняет процесс формирования имиджа превосходства и предоставления большей «ценности за деньги», строящейся вокруг их брендов.

Во-вторых, все типы диверсификации, уяз­вимы. Изменения в макро­среде могут в еще большей степени усилить эту уязвимость. На­пример, диверсификация, основанная на связях между некото­рыми технологиями, окажется рискованнее, если потребители начинают в большей степени ценить конкурирующие техноло­гии.

В-третьих, изменение макросреды может активизировать или, наоборот, приглушить существующие типы диверсификации. Например, на реализацию регулирующих правил в сфере слия­ний и поглощений часто влияют политические перемены, про­исходящие в результате прихода к власти нового правительства. В связи с этим слияния, которые одним правительством запре­щались, другим могут быть разрешены.

2) через распределение ресурсов

Изменение макросреды также оказывает важные последствия на распределение корпоративных ресурсов между СЗХ. Это объясняется по крайней мере двумя причинами.

Во-пер­вых, изменения макросреды вызывают у раз­ных СЗХ разные возможности, связанные с продукци­ей. Чтобы воспользоваться этими возможностями, некоторым из СЗХ могут потребоваться дополнительные ресурсы. Во-вторых, глобальные изменения макросреды открыва­ют возможности для действий в новых географических регионах.

3) через выбор компромисса между величиной риска и размером поступ­лений.

На величину доходов и степень рискованности существующих и потенциальных портфелей СЗХ могут существенно влиять политические, экономические, технологические и соци­альные сдвиги. Например, лидер отрасли строи­тельных материалов, чьи продажи всегда тесно коррелируют с общим состоянием экономики, в течение последних 20 лет на­блюдает, что его прибыли в основном колеблются пропорцио­нально валовому национальному продукту.

Стратегия СЗХ

Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии СЗХ.

На уровне отрасли или при проведении конкурентного анализа изменения в макросреде могут повлиять на:

• границы отрасли ( например, технологические разработки, облег­чившие связи между голосовой информацией, данными и визу­альными изображениями, существенно изменили конфигурацию в прошлом трех отдельных отраслевых секторов (телекоммуни­кации, телевизионные приемники и оптика), создав современный единый мультимедийный бизнес);

силы, формирующие структуру отрасли, такие ее состав­ляющие, как поставщики, заказчики, острота конкурен­ции, продукты-субституты и барьеры для выхода новых участников (Например, политические, экономические, социальные перемены, произошедшие в Корее и других азиатских странах, породили новых конкурентов для американских и европейских компаний, ранее доминировавших во многих видах бизнеса, свя­занных с сырьем и компонентами);

• стратегические группы (изменения макросреды, вероятно, могут повлиять и на возмож­ности компаний, входящих в конкретные стратегические груп­пы, преодолевать барьеры, препятствующие мобильности, т. е. барьеры, затрудняющие структуре бизнеса переходить из одной стратегической группы в другую. Так, дерегулирование в отрас­ли авиаперевозок в конце 70-х годов оказало большее отрица­тельное воздействие на дальние маршруты, чем на короткие, и способствовала изменению структуры маршрутов крупных авиа­компаний и захвату части их прежних маршрутов небольшими авиакомпаниями);

• ключевые факторы успеха;

• общие ожидания, доминирующие в отрасли.

Эти элементы и составляют конкурентный контекст, в рам­ках которого разрабатывается стратегия бизнес-единицы.

Тема 5. Стратегический анализ микроокружения

5.1. Методика анализа отрасли и конкуренции

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Основными этапами анализа являются:

1. Основные экономические характеристики отрасли

2. Форма и интенсивность конкуренции

3. Причины изменений в структуре конкуренции во внешней среде

4. Сильные и слабые конкуренты

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности.

Характеристика этих факторов представляет собой оценку среды, в которой работает компания.

5.2. Основные экономические характеристики отрасли

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью будем понимать группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Основные характеристики отрасли представлены ниже:

- размеры рынка,

- масштаб конкуренции

- темпы роста рынка и этап его жизненного цикла

- количество конкурентов и их относительные размеры

- количество покупателей

- степень интеграции основных конкурентов

- каналы распространения продукции

- скорость технологических изменений

- степень дифференциации товаров

- возможность экономии на масштабе

- степень загрузки производственных мощностей

- отраслевой показатель прибыльности

- условия входа и выхода из отрасли

- жизненный цикл товара.

5.3. Формы и интенсивность конкуренции

Не смотря на различную интенсивность конкуренции в различных отраслях, в целях анализа возможно применение общих подходов. Во многих исследованиях установлено, что потенциал при­были отрасли во многом зависи­мость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и раз­мера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. Рассмотрим следующие методики анализа:

1. Анализ трех «К»

Автор концепции. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США).

Основная задача стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ. Хорошую стратегию отличают:

(а) четко определенный рынок;

(б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка;

(в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба.

Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии. Для разработки стратегии необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных).

Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

· где вести конкуренцию (формулировка рынка);

· как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);

· когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

2. Три ценностных критерия

Авторы концепции Майкл Трейси – профессор менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management и доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема - в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий .

Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

· отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

· доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

· превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов — увеличить эффективность и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста — управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны базовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным — во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

Автор концепции. Майкл Портер — профессор Гарвардской школы бизнеса, ведущий специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития.

Разработанная в 70-е годы модель «пяти сил» Портера исходит из «расширенно­го соперничества» за ценность вместо обычного рассматривае­мого соперничества только среди прямых конкурентов. В модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок (поставщик и покупатель), к трехэтапным цепям (постав­щик, конкурент и покупатель), где учитываются потенциальные участники, субституты и непос­редственные конкуренты. Таким образом, эффективность конкурентной стратегии компании зависит от эффективности защиты компании от влияния 5 факторов конкуренции.

В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.