Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 6 )

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

1.угроза появления новых конкурентов

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действую­щие и потенциальные конкуренты. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от:

-наличия барьеров входа,

-реакции существующих конкурентов.

Барьеры входа на рынок существуют во всех случа­ях, когда внешней структуре трудно (или практически невозмож­но) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участни­ков.

Существуют различные формы, которые могут при­нимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры входа на рынок — масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в от­расли действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отлич­ные от других продукты, новому участнику, возможно, потенци­ально экономически невыгодно проводить маркетинговую ком­панию.

Существует шесть предпосылок для барьеров входа.

1. Экономия, обусловленная ростом масштабов предполагает абсолютное преимущество по издержкам.

2. Дифференциация продукта - отождествление потребителем товарной марки с производителем

3.Потребность в капитале.

4. Доступ к каналам распределения.

5. Политика правительства.

6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль.

С точки зрения стратегии необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы вторжения.

1) изменяется собственно характер изменения условий. Прекращение действия основных патентов Polaroid в области фотографии, например, полностью расшатало барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому проникновение Kodak на рынок ни для кого не было большим сюрпризом. И наоборот, в автомобильной индустрии рост объемов производства в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после второй мировой войны, увеличился настолько, что сделал практически невозможным успешное проникновение в эту отрасль.

2) стратегические решения, распространяемые на большой сегмент отрасли, играют весьма заметную роль в определении условий угрозы для новых вторжений. Так, действия многих американских производителей вин в 60-е годы по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, ужесточили преграды для вторжения за счет роста объемов производства и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решения членов отрасли развлекательных транспортных средств создать вертикальную интеграцию для снижения издержек значительно повысили экономию от роста масштабов производства и основательно повысили барьеры для конкурентов.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний.

Из всех «пяти сил», действующих в отрасли, наиболее очевид­ная, это интенсивность конкуренции. Она оп­ределяет, каким образом, созданная в отрасли ценность распре­деляется между конкурентами.

Выделим три группы факторов, влияющих на степень конкуренции в отрасли:

1. Факторы структурного характера: чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэто­му в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамечен­ным. Стремление по­высить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, ста­нут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же при­чинам наличие доминирующего конкурента также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими воз­можностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других уча­стников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обой­ти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Так же к факторам структурного характера можно отнести:

- медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок.

- условия спроса. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.

- высоту барьеров выхода в отрасли - серьезная опасность при падении спроса в отрасли.

2. Базовые условия отрасли:

-уровень использования мощностей,

- высокие посто­янные издержки,

-малый рост и отсутствие дифференциации по продукции.

3. На степень конкуренции влияют факторы пове­денческого характера. Если конкуренты отличаются друг от дру­га, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты ба­рьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперни­чества повышается.

3. Возможность покупателей "торговаться".

Покупательская рыночная мощь — одна из двух сил вертикаль­ного характера, влияющих на долю ценности, созданной в от­расли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых ус­луг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыноч­ной мощи —численность заказчиков и их концентрация, помо­гающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих дело­вых отношениях на производителей стали. Другими причина­ми, обуславливающими силу производителей автомобилей в ка­честве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их уг­роз предпринять обратную интеграцию с производителями ста­ли (стратегия, однажды использованная корпорацией Ford). И наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи — концентрация, хорошая информирован­ность или возможность обратной интеграции, — как свидетель­ствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Чтобы объяснить, почему покупатели имеют (или не имеют) стремления воспользоваться имеющейся у них мощью, необхо­димо посмотреть на другой набор условий, относящийся в боль­шей степени к поведенческим характеристикам. Один из наибо­лее важных факторов этого рода — доля затрат, приходящаяся на рассматриваемые виды продукции. Разумеется, решения, свя­занные с покупкой, чаще более значимы в отношении дорогих предметов.

Другой важный фактор — «риск неудачи», связанный с кон­кретным продуктом. Например, в фармацевтике у пациентов не хватает информации оценить соперничающие друг с другом ле­карственные средства. Поэтому они не могут определить затра­ты, возникающие у них в результате неудачного использования лекарства-субститута.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало. Покупатели сконцентрированы, их немного - такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками. Перспектива утраты покупателя может побудить компанию на дополнительные уступки.

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности

- когда покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью.

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны.

4. Давление со стороны поставщиков.

Рыночная мощь поставщиков — это зеркальное отражение по­купательской рыночной мощи. Поэтому анализ мощи поставщи­ков фокусируется на:

- относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников,

- степени дифференциации исходных составляющих, поставля­емых ими.

Обычно на более высокую рыночную мощь постав­щиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыноч­ную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен — в зависимости от ценности, создан­ной для каждого из них.

Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании.

- когда группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли.

- когда потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Компании-потребителю сложно влиять на основного поставщика. Например, Интел – ведущий поставщик микропроцессоров, на которые приходится основная часть стоимости компьютера (до 30 %). В данном случае конкурентное давление поставщиков велико.

С другой стороны, конкурентное давление поставщиков велико когда компании обходится дешевле покупка продукции, чем ее производство. Например, производители газонокосилок, культиваторов приобретают электромоторы у других производителей, т. к. их изготовление при небольших масштабах убыточно.

5. Угроза появления заменяющих продуктов.

Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относи­тельного соотношения между ценой и функциональными пока­зателями товаров или услуг, которые потребители могут выби­рать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необхо­димых для перехода на другую продукцию. К этой же катего­рии относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектиро­вания, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг.

Во многих случаях процесс, связанный с субститутом, имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только не­сколько лиц, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие по­требители последуют примеру пионеров, нарастает поток пос­ледователей, и в конце концов, когда практически все эконо­мические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) дол­жен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняю­щие аналогичные функции для потребителей, а не ограничивать­ся сравнением между собой лишь физически однородных про­дуктов.

Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые:

(а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли

(б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей - как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Различные действующие силы, безусловно, играют важную роль в формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров - вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек - это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты и материалы-заменители.

Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

4. Сеть ценностей (Value Net)

Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании.

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась не­обходимость учета переменных, влияющих на ин­тенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) ценности Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа. Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.

Роль таких поставщиков зер­кально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предло­жения снижают цену, требуемую поставщиками за исходные со­ставляющие.

Поставщики дополняющих составляющих широко встреча­ются во многих сферах. Но они особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые спо­собы выполнения каких-то действий, или там, где для комбини­рования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам комплиментарных товаров проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Брандербургер и Нейлбафф выразили эту идею следующим образом: «Использование варианта на основе дополняющих составляю­щих — это совершенно новый подход к осмыслению бизнеса. Это вариант, при котором вы думаете о том, чтобы сделать пирог больше, вместо постоянной драки за кусок пирога одного и того же размера.»

С учетом сказанного следует рас­смотреть следующие аспекты.

· Поставщики комплиментарных товаров, скорее всего, будут иметь достаточно сил для защиты собственных интересов, если они в отличие от конкурентов, действующих на рынке, являются кон­центрированными структурами.

· У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому. Когда расходы покупателей или продавцов при замене поставщиков комплиментарных товаров выше, чем их расходы при замене кон­курирующих друг с другом структур, это повышает об­щие возможности поставщиков комплиментарных товаров добиваться достижения своих целей.

· У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.

· Поставщики дополня­ющих составляющих, скорее всего, будут иметь большую силу, когда их угрозы вторгнуться на территорию, где дей­ствуют конкуренты, будут реальнее, чем ответные угрозы вторжения в сферу деятельности этих поставщиков.

· Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продол­жать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной со­ставляющей — «шестой силы».

5.4. Причины изменений в структуре конкуренции во внешней среде

Обсудив модели, используемые для анализа интенсивности конкуренции в отрасли необходимо составить целостную картину отрасли (нанесение на карту бизнес-ландшафтов)

В стратегическом аспекте перед лицом, разраба­тывающим стратегию, встает проблема — насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта. Для большинства аспектов бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом.

Например, отрасль «легковые автомобили и гру­зовики, для большей час­ти целей должна быть разделена на две: «автомобили» и «грузо­вики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга. Далее следует разобраться в официальных определениях статисти­ческого характера, например в терминах классификатора отраслей народного хозяйства.

Указанные напоминания можно допол­нить несколькими принципами, используемыми для установле­ния границ.

1. Не следует ограничиваться при рассмотрении только непосред­ственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производства аналогичных продуктов; необходим учет и непрямых кон­курентов, предлагающих товары и услуги, близкие суб­ституты продукции вашей компании. При узком подхо­де очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрессоры», способные удовлетворить потребительские зап­росы, если не в настоящем, то в будущем. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые авто­мобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).

2. Идентифицируйте важных поставщиков комплиментарных товаров, а также возможности, связанные с субсти­тутами. Например, один и тот же участник может одно­временно выполнять роли конкурента и поставщика до­полняющих составляющих или может переходить пос­ледовательно от одной роли к другой.

3. Важно учитывать нерыночные отношения с пра­вительством, общественностью, медийными средствами, а также с др. участника­ми, с которыми существуют отношения рыночного характера.

При идентификации участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех лову­шек.

Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже име­ющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников.

Во-вторых, об участниках необхо­димо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких категорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношения­ми с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатего­рию особой значимости — его работников.

В-третьих, участни­ков следует точно и постоянно классифицировать с точки зре­ния перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводит­ся анализ.

Большинство из сохраняющихся неопределенностей при ус­тановлении границ бизнес-ландшафта, связаны со следующими параметрами масштаба по основ­ным координатам:

• горизонтальный охват —- рынки продукции;

• вертикальный охват — цепочки ценности;

• географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы.

Горизонтальный охват предопределяет масштабы отрасли (анализ отрасли в широком и узком вариантах). Узкое определение фокусирует анализ, а широкое не позволяет упустить из виду неожиданных новых конкурентов. Если окажется, что из-за различий между сегментами проанали­зировать широкое определение отрасли очень трудно, следует определять ее узко.

Ключевой аспект вертикального охвата — вопрос, сколько звень­ев, связанных между собой вертикально, должно включаться в рамки отрасли.

В отношении географического охвата вопрос ставится так: следуют ли физичес­ки отдельные рынки рассматривать как обслуживаемые одной отраслью или разными.

Факторов, которые являются движущими силами, довольно много, специфичны, однако большинство поддаются категоризации:

- развитие интернет и электронной коммерции

- растущая глобализация отрасли

- изменение долгосрочных тенденций отрасли

- изменение в составе потребителей, появление новых способов использовании я товаров

- внедрение новых товаров

- развитие технологий

- маркетинговые инновации

- выход с рынка (вход на рынок) крупных компаний

- изменение в издержках и прибыли

- рост спроса на персонализированные или стандартизированные продукты

- изменение в законодательстве

- изменение общественных ценностей и стиля жизни

- снижение неопределенности и риска бизнеса.

5.5. Определение сильных и слабых конкурентов

Основой для нанесения на карту отношений между участника­ми выступает предварительная идентификация участников, ко­торые обязательно должны быть включены в анализ. Такие кар­ты могут составляться для двух разных целей.

Один подход связан с калибровкой отношений в количественных параметрах или по крайней мере с точки зрения разбиения их на отдельные категории (напри­мер, категорирование на тех, кто обладает небольшой, средней или значительной рыночной мощью). Это позволяет получить систему поддержки принимаемых решений, похожую на тради­ционную.

Другой подход делает ставку на теоретические моде­ли, по крайней мере гарантирующие, что лицам, принимающим ключевые решения, основные отношения понятны в полной мере.

При нанесении на карту бизнес-ландшафта в конечном счете оба подхода при­водят ко многим одинаковым последствиям. Здесь мы особое внимание уделим трем таким последствиям.

1. Информационные требования

Оба подхода требуют получения и интеграции огромного объе­ма информации о конкурентной среде. Эта проблема осложня­ется необходимостью оценивать изменения, происходящие со временем в отношениях или в ситуациях, необходимостью, ко­торая обычно обуславливает не разовое нанесение ландшафта бизнеса на карту, а постоянное его отслеживание. Из-за этого постоянные издержки на создание и использование системы не­прерывного сканирования окружающей среды становятся зна­чительными. Однако такое сканирование предоставляет полез­ные исходные составляющие и для других форм анализа, связан­ного со стратегией, например анализа потребителей, анализа технологий или оценивания стратегических альтернатив.

2. Отношения сотрудничества и соперничества

На составляемых картах конкурентной среды в отношениях меж­ду участниками необходимо показать также элементы сотрудни­чества и соперничества. Это осложняет анализ, но такая инфор­мация повышает вероятность нахождения в целом выигрышных стратегий. При их использовании размер экономического пирога возрастает, что противоположно варианту, когда стратегия в пер­вую очередь связывается с перераспределением пирога фикси­рованного размера и будет выигрышной только для одной сто­роны. Одна из основных причин, объясняющих, почему многие лица, занимающиеся выработкой стратегии, еще недавно утвер­ждали, что дать удовлетворительное определение отрасли, ис­пользуя только модель «пяти сил», невозможно, особенно в сек­торе высоких технологий, из-за отсутствия в этой модели отно­шений сотрудничества. Уделить должное внимание возможнос­тям сотрудничества можно, если воспользоваться моделью итоговой ценности.

3. Динамичное мышление

Последняя из указываемых здесь причин, по которым целесооб­разно нанести на карту отношения между участниками, может принести как дивиденды, так и вызвать дополнительные труд­ности, поскольку эти отношения имеют тенденцию со временем меняться. Это происходит в результате того, что разные участ­ники используют разные стратегии. Одно из очевидных послед­ствий таких изменений — тот факт, что мы должны наносить на карту бизнес-ландшафт таким, каким он будет, скорее всего, в будущем, а не таким, каким он был в прошлом. Если прогнози­рование изменения нынешнего бизнес-ландшафта будет успеш­ным, это может очень помочь. Но верно и обратное: неудача в прогнозировании изменений может оказаться очень болезнен­ной. В этом отношении полезны несколько дополнительных ре­комендаций.

Во-первых, тщательно разделите краткосрочные и долго­срочные динамические процессы..

Во-вторых, уделите особенно тщательное внимание долго­срочным динамическим процессам — росту рынка; эволюции запросов покупателей; темпам инноваций в продукции и про­цессах; изменениям в масштабах, необходимых для конкуренции; издержкам на исходные составляющие; ставкам обменных кур­сов и т. п. Возможные долгосрочные динамические явления по­казаны на рис. Некоторые из связанных с этим изменений могут проявиться сразу в нескольких типах отношений.

И наконец, изменения могут носить не постепенный, а резкий характер. На ландшафт возникающих и существующих рынков могут влиять многие факторы: последние разработки в информа­ционных технологиях, дерегулирование и глобализация; причем это влияние может носить шоковый характер или проявляться в виде изменений разрывного типа, что качественно отличается от влияния традиционных циклов и обычных трендов.

По каждой из указанных координат могут встретиться допол­нительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперни­ков разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрас­ли: это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодейству­ющих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конку­рентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отлич­ную от других производителей стратегическую группу. Отдель­ные показатели ее деятельности независимы от других участии

ков автомобильной отрасли, особенно производящих продукцию для массового рынка.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки. В стратегическую группу входят конкурирующие компании примерно с одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем (рис. ):

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов)

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну область.

4. Отличается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Рисунок 4. Карта стратегической группировки

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, с помощью карт стратегических группировок можно узнать:

- какое давление оказывают движущие силы и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию могут перейти в другие группы (при условии низких барьеров входа), что в свою очередь, усилит конкуренцию.

- от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп (например, исходя из анализа 5 сил Портера).

5.6.Вероятные последующие действия конкурентов.

Далее проводится анализ возможных действий конкурентов.