Тема 1. Общая концепция стратегического управления (стр. 1 )

ТЕМА 1. Общая концепция стратегического управления

1.1. Предпосылки возникновения стратегического управления

Существует множество определений менеджмента. Необходимо обратить внимание на следующие особенности:

1-Некоторые авторы отождествляют термины «менеджмент» и «управление», считая, что управление является переводным вариантом термина менеджмент. Однако, термин менеджмент используется применительно к управлению социально-экономическими объектами (в отличие от термина «управление», который подразумевает в целом управление любой системой, в том числе и технической).

2-Менеджмент это совокупность: науки (изучает социально-экономические отношения в процессе управления), деятельности (обеспечивает нацеленность на достижение результата), искусства. В связи с этим, менеджмент принимает субъективные характеристики.

3- Менеджмент заключается в определении: настоящего состояния компании (Где мы находимся), будущего состояния компании (Куда мы идем), возможных путей ее достижения (Как идти), критериев выбора оптимального пути, конечного результата (Куда пришли), разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления. В терминологии системно анализа рассматривается «черный ящик».

Для определения термина стратегическое управление проследим эволюцию систем управления. В развитии методологии управления выделяют несколько этапов:

Рисунок 1. Этапы развития методологии менеджмента

1)Управление на основе контроля за исполнением - реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. На основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Обычно, данная методология использовалась в эпоху массового производства, а так же характеризует отрасль на стадии зрелости.

Данная система управления имеет явные недостатки.

1. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей.

2. Реакция требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолете — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию. Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу в ситуациях, когда изменение внешнего окружения было еще настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

2) Управление на основе экстраполяции - темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Система долгосрочного планирования (long-range planning), получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее: в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении используются прошлые тенденции, на основе которых определяются цели и задачи, а так же программы действий.

Недостатки данной системы:

1. управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки.

2. управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления.

Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как правило, долгосрочное планирование использовалось в эпоху массового сбыта, применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы. Данная ситуация характеризуется отраслью в стадии зрелости или замедления роста. Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным.

3)Управление на основе предвидения изменений - темп изменений ускорился (начали возникать неожиданные явления) однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т. д.

Таблица 1. Различия долгосрочного и стратегического планирования

Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Будущее предсказывается на основе экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста	Важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся условия
План формируется как «жесткая конструкция»	Основополагающим принципом является адаптивность планов
Термин «долгосрочное управление» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте	Использование термина «стратегическое управление» не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность работы. Стратегия – это не функция времени, а функция направления

В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

4)Управление на основе гибких экстренных решений - складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

– новое понимание стратегии;

– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г. Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами:

- стратегическое планирование не является стратегическим мышлением. Стратегическое управление это синтез стратегического мышления и видения, где важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление).

- стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е., к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.2).

Рисунок 2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Таким образом, история развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

1.2. Особенности стратегического управления

Особенностями стратегического управления являются:

**Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу стратегического управления, что целью современной организации стала адаптация к изменениям. Компании следуют за внешней средой, а преуспевают те компании, которые строят (формируют) среду.

В связи с необходимостью учета динамики внешней среды в настоящее время выделяются два направления развития концепции стратегического управления.

1–"регулярное стратегическое управление" – является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть направления заключается в управлении стратегическими возможностями. Это направление глубоко разработано и распространено.

2-"стратегическим управлением в реальном масштабе времени"- связывают, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции. У организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Пример: изменяя себя мы изменяем мир = аналогия с компаниями

**С другой стороны целью стратегического управления, помимо адаптации, является развитие. Причем, под развитием подразумевается не только количественные, но и качественные изменения.

Рисунок 3. Рост и развитие компании

**Продуктом стратегического управления является потенциал. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал это не только совокупность ресурсов, но и максимально эффективное использования этих ресурсов для достижения поставленной цели. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. С другой стороны, потенциал это продукт стратегического менеджмента, то есть в процессе стратегического управления мы формируем потенциал организации.

В связи с динамичностью внешней среды основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии и их правильное распределение во времени. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

** В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

-гибкое реагирование на импульсы и возмущения внешнего окружения,

-осуществление своевременных изменений в организации адекватных требованиям внешней среды,

-опора на человеческий потенциал,

-ориентация на потребителя,

-нацеленность на долгосрочное выживание за счет достижения конкурентных преимуществ.

-необходимость рассмотрения массива данных, а не отдельных ее составляющих (не ограниченный круг проблем)

-обеспечение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе

-отсутствие единого универсального метода управления.

Таким образом, стратегическое управление это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Идея осознания невозможности долгосрочного планирования в изменчивой среде впервые была обоснована управленческим персоналом компании Shell. В качестве одного из вариантов управления в долгосрочной перспективе был сформулирован переход от процесса прогнозирования будущего к моделированию деятельности компании с определением сценариев развития с целью выявления динамических и комплексных характеристик среды и к переходу к стратегическому управлению посредством решения описанных задач.

1.3. Содержание стратегического менеджмента организации

Содержание стратегического менеджмента соответствует кольцу управления и заключается в следующем (рис. 1 стр.7):

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т. д.). Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ и фирмы.

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т. д.).

6. Сведение всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.(анализ портфеля диверсифицированной фирмы).

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т. е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений). В том числе, проектирование ее организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления, управление комплексом "стратегия - структура - контроль".

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, совершенствование стратегии, структуры, управления).

В самом общем виде модель стратегического менеджмента, представленная на рис, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность.

Модель стратегического менеджмента

Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Выделим основные составляющие процесса стратегического управления:

1. важной характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования. При этом необходимо устранить конфликты между социальными и экономическими целями. При всем разнообразии подходов к определению и структурированию стратегических целей для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса, которую можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации.

2. Выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно сделать стратегический выбор. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации.

Их стратегическое значение состоит,

во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования),

во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

3. Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

4. Особо следует обратить внимание на организационно-структурный потенциал организации. Линейная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Децентрализованная организационная структура (матричная и дивизиональная) страдают потерей управляемости при отсутствии эффективного менеджмента.

Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках:

1.Организация является динамической системой - на поведение влияют как детерминированные факторы (поведение которых подчинено известным законам и закономерностям), так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения.

2.Организация, в отличие от технических систем, наделена возможностью целеобразования (может ставить перед собой цели и добиваться их).

3.Организация как система может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями.

4. Процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения в самой системе и в окружающей среде, реализованным на всех стадиях управления.

1.4.Вопросы стратегического управления

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

2. Проблемы, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

1.5. Основные требования к стратегическому менеджеру

Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле. Возможности менеджера относят к наиболее значимым ресурсам.

1- Необходимо не только владеть различными ресурсами, но самое главное – эффективно организовать руководство в изменяющейся среде. Именно по этому, в начале курса мы определили менеджмент как искусство управления.

2- По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса) во внешней и внутренней среде;

- не должны, как эксперты, "зацикливаться"(логический пример с 9 точками и 4 линиями);

-способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

3- Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Академик (в 1969 г. предложил перейти к рыночной экономике) выдвинул еще в 70-х годах формулу “успешного управления” в виде четырех глаголов:

Знаю (цель) – могу (иметь ресурсы, инструменты, знать ограничения)– хочу (быть мотивированными) – успеваю (за рынком – по параметрам и по времени).

1.6. Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 7.

Процесс стратегического менеджмента

На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации.

ТЕМА 2. Стратегия предприятия.

2.1. Общее содержание стратегии

Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия»:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

· содержать ясные цели, достижение которых является решающим;

· поддерживать инициативу;

· концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;

· предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

· обозначать скоординированное руководство;

· предполагать корректное расписание действий;

· обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

· стратегия – план действий;