Что может консалтинг (стр. 10 )

Можно с уверенностью утверждать, что результат выполнения намеченной клиентом и консультантами «дорожки шагов» по проведению изменений на предприятии, степень реализации сформулированных задач зависят исключительно от согласованности совместных действий персонала предприятия и консультантов. Закрытость клиента, нежелание его предоставить консультанту всю необходимую информацию не только существенно усложняет работу последнего, но и делает проблематичным достижение планируемого результата, если, конечно, этот планируемый результат — повышение эффективности ведения дела.

Самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не разработка проекта реформирования элементов организации. Самое трудное — преодолеть сопротивление системы. Это сопротивление есть всегда, даже тогда, когда абсолютно весь персонал предприятия горит желанием все изменить. Каждая организация, вне зависимости от ее размеров и времени существования, обладает такой неосязаемой ценностью, как организационная культура. Предельно упрощенно, организационная культура есть сложная композиция (совокупность) принципов и правил поведения членов организации, ценностей и этических норм, предположений и верований, которые разделяют и которыми руководствуются члены организации в силу различных причин и интересов. Это проявляется в стандартах и нормах поведения (производственного) членов организации, в стиле руководства в организации, в отношении к работе, в системе отношений между членами организации, коммуникациях и языке общения, в отношении к организации отдельных ее членов, в кадровой политике и т. п. Организационная культура, очевидно, имеет огромное влияние на состояние организации, ее эффективность. Никакие даже самые блестящие идеи, никакие деньги и воля первого руководителя не обеспечат успеха в бизнесе, если организационная культура противостоит этому. Проведение изменений в организации так или иначе связано с внедрением в эту неосязаемую «материю», которая весьма инерционна. Не вдаваясь в подробности методологии и методических приемов воздействия на отдельные элементы организационной культуры с целью получения искомого результата, представляется важным отметить, что без консультантов бороться с инерцией организации и ее сопротивлением очень непросто и всегда дольше, чем хотелось бы.

Но даже в том случае, когда реформирование успешно завершено и произошли желаемые изменения в организации и в поведении ее членов, ни консультативный процесс, ни тем более процесс изменений завершенными считать нельзя. Незначительный сбой в новом порядке действий или отношений может в очень короткое время возвратить организацию на месяцы назад. И это не самое плохое, хуже то, что возвращение произойдет на уже разрушенные старые стереотипы поведения.

Реформирование постоянно нуждается в поддержании достигнутого, последовательной ликвидации консервативной периферии и скрытого противодействия новым элементам организации. Эффективнее, чем консультанты, за этими процессами в организации наблюдать не сможет никто.

Таким образом, консультационный процесс имеет начало и конец и подлежит детальному планированию. Модель процесса может быть представлена в следующих фазах:

1. Формулировка проблемы, осознание необходимости проведения изменений либо определенного вида действий и решение о привлечении внешних консультантов.

2. Совместное с консультантами переосмысление проблемы, поиск взаимопонимания и установление отношений открытого сотрудничества. Этот этап еще может быть определен как диагностика состояния предприятия. Процесс переосмысления должен быть системным, и очень часто результат его бывает неожиданным для клиента.

3. Планирование результатов реформирования (или разработка проекта реформирования), формулирование последовательности задач по реализации плана как модели будущего состояния и точное определение ролей исполнителей: консультантов и персонала предприятия.

Проведение изменений. Решение намеченных задач и выполнение планируемых действий.

Оценка результата и корректирование программы.

Закрепление достигнутых результатов и изменений. Консалтинговое сопровождение процесса стабилизации. Завершение отношений с консультантами либо определение формы последующих контактов.

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОПЛАТЫ УСЛУГ

ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

Почему во всем мире консультантам платят очень не малые деньги? В чем их ценность для бизнеса и менеджмента? Тому есть несколько причин.

Первая – консультанты дают независимый взгляд на компанию. И пусть он, по мнению некоторых менеджеров компании, недостаточно глубок (на самом деле консультантам нет времени и надобности залезать в частности, которые многие менеджеры считают «глубоким пониманием ситуации») и, даже, необъективен и тенденциозен (взгляд консультантов всегда – оценка действий высшего менеджмента, потому и, по мнению последних, не отражает их понимание этих действий, отсюда – необъективен), но это лишенный пристрастий, симпатий и антипатий взгляд. А если консультанты еще и неплохие специалисты, то к этому взгляду нужно обязательно отнестись очень внимательно. Они всегда видят вещи, о которых, порой, менеджеры и не догадываются. Правильный же диагноз – это необходимое условие «оздоровления» и процветания. И других методов точно диагностировать ситуацию у менеджеров нет!

Вторая – консультанты, в силу их разнообразного знания опыта других компаний и, даже, смежных и непрофильных отраслей, могут сопоставить уровень организации и управления компании с другими аналогичными и непохожими предприятиями. Это, по крайней мере, должно заставить руководителей на самом деле радеющих о благополучии своей компании задуматься по поводу чужого опыта. А у консультантов этот чужой опыт более глубоко понят и осознан, чем при беглом взгляде со стороны.

Третья – консультанты несут в компанию новое знание. Знание технологий управления, знание трудностей их внедрения и опыта их освоения, что в десятки раз сокращает сроки и затраты на освоение этих новых технологий. Знание типовых проблем предприятий, типовых стратегий успешного ведения бизнеса и выхода из кризисных ситуаций и т. п. Кроме того, консультанты несут индивидуальное знание всем сотрудникам компании, с которыми им приходится работать и общаться. Это ценнейший опыт, который приобретается с годами и затратами значительных ресурсов.

Четвертое – консультанты дают возможность компании более глубоко осознать свои проблемы и возможности. Они стимулируют размышления менеджеров и сотрудников по поводу настоящего и будущего состояния компании, стимулируют критический взгляд менеджмента на ситуацию.

Пятое – консультанты помогают, а часто и вынуждают руководство компании принять решение о реформировании, помогают мобилизовать персонал компании для проведения изменений, организовать работу по проведению изменений.

Какую ценность для компании представляют возможности консультантов и консалтинговые действия? Эти ценности также многообразны.

Первая – сокращение времени на осознание и оценку состояния и перспектив компании. Это может дать экономию значительных средств, поскольку изменения могут упредить крупные неприятности и негативные последствия непринятия своевременно решений.

Вторая – сокращение затрат и времени на подготовку проектов изменений или проектов адаптации компании к новым условиям. Эти затраты необходимы для разработки и реализации новых технологий управления, новых методов решения организационных задач. Сокращение затрат ресурсов и времени – это всегда очень значительные эффекты. Некоторые компании, например, годами не могут освоить компьютеризованные методы управления, теряют на этом значительное время работы сотрудников, огромные деньги. Консультанты же, обладая опытом решения этих задач, в десятки и сотни раз сокращают временные затраты на освоение новых технологических приемов управления. Зачем всегда быть пионером в любой инновации, когда консультанты это «проходили».

Третья – эффект от реализации задач, которые непосильны для решения сотрудникам компании. Целый ряд новых задач сотрудники никогда не решали и не знают, как решать, не обладают достаточной квалификацией, либо не имеют времени для решения указанных задач.

Четвертая – ликвидация опасностей ведения бизнеса. Последствия неосознанной и непонятой опасности могут быть для любой компании катастрофическими. Очень часто, только сторонний взгляд на ситуацию позволяет своевременно распознать проблему и осознать угрозу. Здесь эффект от нового понимания ситуации переоценить невозможно.

Различные задачи предприятий-клиентов, решаемые консультантами, предполагают и разные способы организации и оплаты консалтинговых услуг. В российской практике сложились следующие формы организации работы консультантов в предметных областях деятельности предприятий (маркетинг, финансы, производство и т. п.):

диагностика состояния предприятия, выявление слабых и сильных сторон его организации и рыночной позиции, его возможностей и угроз и оценка его перспектив;

разработка проектов реорганизации (реформирования) предприятия либо отдельных его подсистем управления, в том числе разработка отдельных технологий либо инструментов управления;

сопровождение указанных проектов, а также организация и сопровождение процесса изменений либо текущее консультирование этих процессов;

экспертиза проектов, решений;

обучение персонала предприятий в процессе подготовки и проведения изменений.

Диагностика состояния предприятия и оценка его перспектив:

оценка и прогнозирование в динамике стратегической позиции предприятия во внешней среде, его положения и конкурентного статуса на рынках сбыта в настоящем времени и в перспективном плане;

оценка финансового состояния и результатов деятельности предприятия, его платеже - и кредитоспособности, инвестиционной привлекательности и в целом финансовой устойчивости, а также определение конкретных мер, направленных на повышение этой устойчивости;

выявление основных сильных и слабых сторон системы и структуры управления предприятием, оценка эффективности организации планирования, анализа и контроля его деятельности, определение целесообразности и основных направлений реструктуризации предприятия и реорганизации управления им.

В зависимости от целей и интересов заказчика и конкретных обстоятельств может проводиться как комплексная (полная), так и частичная диагностика состояния и перспектив предприятия (например, анализ и прогнозирование его финансового состояния и результатов деятельности, диагностика организации управления предприятием, в частности, управления маркетингом, экономикой и финансами, персоналом и др.). В любом случае задачи, приоритеты и состав диагностических работ, проводимых консультантами на конкретном предприятии, определяются интересами заказчика. По итогам диагностики консультанты в контексте поставленных задач предоставляют заказчику конкретные оценки, выводы, предложения и рекомендации, в частности, по итогам антикризисной диагностики обычно определяются реалистичные задачи по нормализации финансового состояния предприятия и соответствующие количественные ориентиры, а также разрабатывается соответствующий план действий.