Что может консалтинг (стр. 9 )

Консультирование может быть полезным на любой из фаз проведения изменений в организации. Однако есть случаи, когда к консультантам обращаться нельзя. Во-первых, когда действие должно быть выполнено безотлагательно. Задержка действия часто более вредна для организации, чем его недостаточная подготовка. Во-вторых, когда точно определены цели и последовательность действий по их достижению. Попытки дополнительной выверки правильности программы действий, чаще всего, ничего, кроме сомнений, не приносят. В-третьих, когда ключевые участники процесса могут быть вовлечены в дополнительные обсуждения и, быть может, окажут сопротивление изменениям.

Если программа принята, нельзя никому давать шансов ее приостановить или воспрепятствовать ее исполнению.

Существует еще одно обстоятельство, которое нужно учитывать при рассмотрении возможности привлечения консультантов. Консультирование должно помогать менеджменту решать самостоятельно проблемы, не выдавать готовые решения и проекты, а участвовать вместе с менеджерами в подготовке решений, разработке проектов, в оценке их реализуемости. Помощь консультантов может быть продуктивной только в том случае, когда менеджеры предприятия готовы к проведению изменений, осознали их необходимость и настроились на трудности жизни. В этот момент может начаться консультационный процесс. Пока еще без консультантов. Это момент осознания проблемы, попытка ее формулирования и оценка возможности решения собственными силами. При этом нужно иметь в виду, что кроме компетентности и умения решать проблемы, менеджерам нужно еще дополнительное время и, может быть, самое главное – отсутствие иллюзий и пристрастий. Важно понимать, что старые умения редко позволяют решать новые задачи. Хотя насущные проблемы — может быть, так как они вырастают «из вчера», и их решение отчасти нормализует ситуацию. А вот реализовать открывающиеся возможности, в чем заключается основной смысл бизнеса, и овладеть искусством управления предприятием в современных условиях не позволяют устаревшие понятия и застывшие догмы.

Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда возникает проблема, и они знают, в чем проблема их бизнеса, которую, однако, сами решить не могут – нет времени, не хватает знаний и опыта и т. п., а также когда понимают, что, не решенная вовремя, она породит множество других. Хотя часто видению проблемы и точному ее формулированию мешают предрассудки или пристрастия. Но при осознании необходимости привлечения консультантов это уже не имеет большого значения. Вот если неверно понятая проблема послужит основанием для действий, то это приведет к обострению ситуации или, в лучшем случае, к пустой трате ресурсов, времени и потере руководящего авторитета или доверия со стороны работников предприятия.

Значительно реже менеджеры полагают полезным привлечение внешних консультантов для помощи в оценке возможностей предприятия и для разработки способов их реализации. Но именно здесь квалифицированные консультанты более полезны, чем при решении проблем. Хотя, если консультанты действительно профессионалы, они умеют помогать трансформировать проблемы в возможности. Это, пожалуй, главное, что отличает консультанта от прочей консультирующей публики.

Грамотная формулировка проблемы сама по себе является большой задачей. Точно знать, что нужно для успеха дела — это необходимое условие. Нет формулировки, — стало быть, нет проблемы, потому что она еще не осознана. Поэтому важнейшей стадией консультационного процесса является ее понимание. Точное знание проблем и возможностей предприятия, пожалуй, одно из определяющих условий успешного управления. Значит, и выбор консалтинговой фирмы – это, прежде всего, осознание проблемы или задачи, которую нужно решить самым эффективным способом, это выбор способа решения.

Осознанию, анализу и оценке ситуации на предприятии, где требуется помощь внешних консультантов, где стремятся к повышению эффективности ведения дела, уделяется до половины времени и усилий в консультационном проекте. Поэтому для понимания должны активно поработать обе стороны: клиент и консультант.

Согласование точной формулировки проблемы или задачи, которую должен решать консультант — необходимое условие начала конструктивной работы по проектированию изменений и возможности успешного ее завершения. Согласование понимания проблемы (задачи) еще и основа для здоровых рабочих отношений консультанта и клиента. Консультант может принять решение по работе в организации только в том случае, если он согласен с формулировкой проблемы, осознает ее важность. И если не достигнуто согласованное понимание проблемы менеджерами и консультантами, то консультационный процесс не имеет смысла.

Для достижения совместного понимания проблемы, во-первых, обеим сторонам необходимо умение слышать: формулировку проблемы, вопросы на ее понимание, интерпретацию симптомов. Причем консультант должен владеть искусством слушать в совершенстве. Это его основной инструмент. Умение слушать способствует развитию взаимопонимания обеих сторон. Консультант должен понять, что в понятии клиента является самым главным, важнейшим. Умение слушать — это умение задавать вопросы. Однако нельзя задавать слишком много вопросов, это может привести к ведению изложения консультантом, и клиент не выскажет всего, что он думает по ситуации.

Во-вторых, необходима ликвидация барьеров, препятствующих пониманию. Многие клиенты обращаются к консультантам, поскольку их понимание проблемы зашорено внешними воздействиями, предрассудками, пристрастиями, сомнениями и т. д. Для ликвидации барьеров важно уже при первых встречах добиться общего видения симптомов проблемы и их структурирования.

Проблема, в конечном счете, должна найти отражение в совместном резюме консультанта и клиента. Резюмирование – процесс в несколько этапов. Во-первых, необходимо точно определить тему, во-вторых, значимость проблемы, в-третьих, симптомы, в-четвертых, максимально точно сформулировать саму проблему, в-пятых, возможные причины ее возникновения.

На следующем этапе согласования консультант и клиент должны прояснить для себя, что они хотят получить по завершению совместной работы, т. е. с каким результатом предполагают закончить работу и как намереваются измерять этот результат. Это позволяет сформулировать задачу, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса. Формулировка задачи — это, во-первых, точное определение желаемого результата, во-вторых, определение траектории, «дорожки шагов» (по Уотермену), по которой фирма должна пройти от сформулированного (в совместном резюме) исходного состояния, характеризуемого неким набором проблем, до планируемого результата. В-третьих, уточнение того, что должно быть сделано в совместной работе консультанта и клиента, а где и в каких действиях менеджеров фирмы помощь консультантов не требуется.

После определения задачи, подлежащей решению, и задачи консультативного проекта очень важной становится точная формулировка ожидаемого результата работы консультантов. В чем конкретно этот результат должен быть выражен: в написании проектов руководящих документов, проведении семинара, в разработке проектов нормативных документов, проведении ряда рабочих совещаний и т. п.? Естественно, действия, совершаемые консультантами по соглашению, должны привести к ранее определенному результату. Но поскольку результат является основанием для планирования действий, то перечень их не может быть ограничен единовременным соглашением. Главное — получение результата, а действия нужно спланировать, чтобы не было несогласованной толкучки консультантов и персонала клиента на одной площадке.

В соглашении с консультантами важно определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Появление консультантов еще не повод для расслабления руководства компании. Как раз наоборот! Весьма важно в процессе консультирования точно обозначить роли консультантов и персонала клиента и убедиться, что определенные роли ясно осознаны. Новые обстоятельства или события могут повлиять на первоначальные договоренности и распределение ролей, и это нужно зафиксировать перед началом работы в форме письменных соглашений и учитывать в процессе работы. При этом детально должны быть определены: задачи консультанта и персонала клиента, ответственность консультанта перед клиентом и клиента перед консультантом.

Очевидно, что первоначальные формулировки проблем фирмы (клиента), задач консультантов, ответственности консультантов и персонала клиента и т. п. не могут быть окончательными. По мере исполнения процедур и углубления понимания ситуации их формулировки будут изменяться, что также подлежит непременному согласованию.

При этом важно понимать, что процесс консультирования — это процесс совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно сформулированной задачи. Каждый проект — это совместное предприятие консультанта и его клиента. Результат зависит как от консультанта, но в значительно большей степени — от клиента. Сотрудничество необходимо для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами работы, считал их своими. Иначе говорить о реализации этих результатов бессмысленно. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не будет с ним сотрудничать. Поэтому необходимо самое тесное сотрудничество клиента с консультантом. Без этого результата не будет.

В процессе совместной работы полезным представляется знакомство работников предприятия со средствами и методами, применяемыми консультантами (с методиками и их обоснованиями). Активное сотрудничество консультанта с клиентом полезно обеим сторонам. Клиент овладевает современными методическими приемами и знаниями, консультант обогащается новой практикой, другим видением ситуации.

Нередко высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. В процессе сотрудничества консультанта и клиентской организации практически всегда выявляются и возникают новые возможности мобилизации собственных ресурсов организации.

Консультант к сотрудничеству готов лучше, чем клиентская организация. Ее неформальная структура консультанту незнакома, интересы участников неизвестны. Поэтому в налаживании сотрудничества, при огромной роли в этом деле консультанта, «первую скрипку» должен все-таки играть клиент. Если он хочет получить результат, то должен организовать сотрудничество и точно распределить роли ответственных исполнителей совместного проекта.