Что может консалтинг (стр. 1 )

Консалтинговый центр УНИКОН

А. А. КУДИНОВ

ЧТО МОЖЕТ КОНСАЛТИНГ

Москва 2000

ББК 65.293

К 88

Кудинов может консалтинг: Учебно-методическое издание. – ГУ-ВШЭ: Москва, 2000. – 80 с.

Управленческое консультирование в условиях глобального реформирования управления предприятиями является необходимым условием успешного проведения изменений. Поскольку многим руководителям предприятий либо уже довелось, либо в ближайшее время придется работать с консультантами, знание того, что они могут (или не могут), когда необходимо приглашать консультантов, как рационально организовать консультационный процесс, будет полезным.

Наряду с теоретическими сведениями в брошюре обозначены основные условия успеха в совместной работе консультантов и менеджеров предприятия, раскрыты наиболее существенные моменты этого сотрудничества на основе более чем десятилетнего опыта работы автора – консультанта по управлению на промышленных предприятиях.

Для предпринимателей и руководителей предприятий, желающих иметь успешный бизнес, а также для всех интересующихся проблемами российского консалтинга.

ББК 65.293

К 88

Консалтинговый центр УНИКОН.

Консультирование – прекрасный инструмент проведения изменений, оно укрепит силы реформатора и поможет осуществить преобразования, постоянно поддерживая ясность в понимании ситуации.

Нигель МакЛеннан, консультант по управлению

ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

В последнее десятилетие одним из самых динамичных и быстро развивающихся рынков в высокоразвитых странах является рынок консалтинговых услуг. Его рост составляет 15-20 % в год, это в 1,5-2 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 году в США было около 80 тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд. долларов. В 10 ведущих консалтинговых фирмах мира тогда уже было занято 45 тыс. человек, и они реализовали за год услуг на 8,2 млрд. долларов. В 1996 году оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд. долларов, т. е. увеличился более чем в два раза. Платежеспособный спрос американского рынка консалтинговых услуг за этот же период также возрос вдвое и превысил 40 млрд. долларов.

В 1990 году в Западной Европе работали 43 тыс. консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставляемых ими услуг составлял около 5 млрд. долларов, а в 1995 году только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов, объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9,7 млрд. долларов. В Великобритании за последних четыре года численность консультантов по управлению возросла более чем в три раза. Выработка на одного консультанта (величина оплаты услуг, приходящаяся на одного консультанта), по данным Европейской Федерации ассоциаций консультантов по управлению (FEACO), в 1996 году достигла в Германии 219,4 тыс. долларов, в Швейцарии — 206,8 тыс. долларов, в Дании — 180,1 тыс. долларов, в Венгрии — 43,3 тыс. долларов.

А в России оценочная численность персонала, работавшего в консалтинговых фирмах в 1996 году, составила около 10 тыс. человек, выработка на одного работающего была около 18,2 тыс. долларов, т. е. в два раза меньше, чем в маленькой Венгрии. Годовой оборот более 350 действующих российских консалтинговых фирм оценивался в 73 млн. долларов, а общая емкость рынка консалтинговых услуг — в менее чем в 200 млн. долларов (с учетом суммарной стоимости услуг, оплаченных иностранным консалтинговым фирмам). В период 1997-99 гг. (по некоторым оценкам) численность занятых в консалтинге в России возросла незначительно, на 3-5 %, а выработка на одного работника, занятого в сфере консалтинга, в 1998 году даже сократилась до 14-16 тыс. долларов.[1] И в 1999 году ситуация радикальным образом не изменилась.

Парадоксально, на первый взгляд, не так ли? Что же случилось с западным менеджментом? Почему ни одного значимого решения ни в крупных, ни в малых фирмах не принимается без совета с консультантом? Что заставляет очень грамотных, закончивших лучшие университеты и школы бизнеса и имеющих огромный опыт руководителей ведущих компаний мира (и не только ведущих) обращаться к консультантам за помощью, оплачивая их услуги весьма немалыми деньгами?

Прежде всего, вероятно, желание не отстать от конкурентов, сохранить и укрепить позиции на рынке. Жесткая конкуренция на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. Очень велик при этом риск ошибочного решения, разрушительны последствия неправильно проведенных преобразований, нередко — трагичны. А старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиваться желаемых результатов.

Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации риска при принятии значимых решений – это компетентность и профессионализм. Интуиция и напор без точных расчетов и обоснований, без рациональной системы управления и заинтересованного персонала приносят чаще всего неприятности, проблемы и разочарования. Крупные собственные неудачи и успехи основных конкурентов выветрили излишнее самомнение из западных менеджеров. Потому им совершенно необходимы профессионализм и компетентность консультантов, специально изучающих опыт лучших компаний и «болезни» неудачников и владеющих самыми современными методическими средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.

Эффективное управление в современных условиях — наивысшая ценность для компаний, руководство которых желает видеть их высокодоходными и конкурентоспособными. А качество управления определяется использованием новых организационных конструкций, информационных технологий, рационализацией методов принятия решений. То есть то, что квалифицированные консультанты переносят от предприятия к предприятию.

И высокая плата консалтинговым компаниям за их услуги — это плата всего мирового бизнеса за ускорение научно-технического прогресса, за возможность правильно ориентироваться в усложняющимся мире, за глобализацию экономических структур, за необходимость освоения “чужих” территорий, считает Иван Жагель, из “Andersen Consulting”. Консалтинг стал самым эффективным средством ускорения диффузии новых управленческих технологий, новых методов и приемов ведения бизнеса, самым надежным методом быстро освоиться в малознакомых или быстроизменяющихся условиях.

Бизнес — это, прежде всего использование возможностей, а не решение проблем. Сокращение числа проблем на предприятии не более, как нормализация ситуации. Новые возможности открывают знания. Знания внешней среды, рынков, управленческого опыта. Именно эти знания в практику управления привносят консультанты. И в сложных, проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной реорганизации, консалтинг остается основным, а нередко и единственным средством “лечения”, потому что он имеет и дает методы для этого “лечения”.

Управляющие, как и прочие люди, более всего полагаются на свой прошлый опыт, однако навыков управления в условиях кризиса или в условиях быстрого изменения внешних условий у большинства из них нет, да и мало помогают прежние знания в создании новых продуктов. К тому же сложно совместить детальную разработку проекта организационных изменений с ведением текущих дел. Не хватает времени на все это менеджерам работающих компаний, отсутствуют знания современных технологий организационного проектирования, методов подготовки информации для принятия значимых решений.

Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих руководителей мешают объективно взглянуть на компанию, оценить предельно критично состояние дел, сделать рациональные прогнозы будущего положения. Профессиональные консультанты личного пристрастия не имеют, и интерес у них один — передать новые знания менеджерам. Причем, если знания консультантов не трансформируются в навыки эффективного управления у менеджеров предприятия, то консультантам перестанут платить деньги.

В России в нынешних условиях к консалтингу и консультантам по управлению и экономике отношение несколько иное, чем в экономически развитых странах. Россия занимает одно из последних мест в мире среди промышленно развитых стран и по численности консультантов, и по уровню оплаты их работы, т. е. ценность консалтинговых услуг для руководителей российских предприятий невысока. Почему так происходит? Может быть, весь мир идет «не в ногу»? Или эффективность управления на российских предприятиях на таком уровне, что нет надобности в профессиональной посторонней помощи? На самом деле, в развитии рынка консалтинговых услуг Россия явно отстает. И очевидный кризис управления в российской экономике является следствием слишком незначительного влияния профессиональных консультантов по управлению на происходящие в ней процессы.

Причин этого немало, и их можно условно разбить на три группы. Первая — это причины, связанные с тем, что руководители многих предприятий считают свой опыт достаточным для успешного ведения дел, а знания и навыки консультантов малополезными. Директора заводов в России, в большинстве своем, всегда крайне пренебрежительно относились к советам посторонних, если эти посторонние не начальство. Они думают так и по сей день, полагая, что уж им-то о своем предприятии известно куда больше, чем кому бы то ни было со стороны. На самом деле, в большинстве своем, эти руководители питают себя иллюзиями, а реальное понимание ситуации далеко неполно и явно недостаточно для того, чтобы эту ситуацию контролировать. Многие директора, накопив большой опыт управления, полагают, что знание новомодных методов мало чего стоит, и учить их руководить могут специалисты, к которым консультанты, конечно же, не относятся. Очень точно характеризует состояние умов этой части наших управляющих высказывание Дж. М. Кейнса: «Практики, считающие себя независимыми от какого бы то ни было интеллектуального влияния, на самом деле представляют собой невольников давно вымерших экономических представлений».

Достаточно часто некоторые директора и ведущие специалисты предприятий не желают привлекать консультантов из консалтинговых фирм, полагая, что последние могут дискредитировать власть и влияние руководителей, раскрыв низкий уровень их компетентности. Нередко причиной нежелания иметь квалифицированных специалистов «со стороны» на таких предприятиях является угроза получить публичную оценку некоторых сделок, лишенных экономической целесообразности и осуществляемых явно не в интересах предприятия. Менеджмент хочет сохранить свое бесконтрольное положение, а консультанты могут этому помешать.