Что может консалтинг (стр. 6 )

К молодым рынкам относится и российский рынок консалтинговых услуг. Общая емкость его составляет около 200 млн. долларов. Платежеспособный спрос еще недостаточен, чтобы создать сильную мотивацию у консалтинговых фирм к стандартизации своих продуктов, в этом нет пока потребности. На российском рынке консалтинговых услуг даже американские гиганты не могут реализовать силовую стратегию, и вынуждены приспосабливаться. Только в сегменте программных продуктов медленно вырастают первые «предвиоленты», ориентирующиеся на массовые продажи стандартизированного продукта. Это, например, корпорация «Галактика», продающая стандартный набор программных модулей для автоматизации управления предприятиями (с попыткой собрать из них интегрированную систему в стандарте ERP), объем продаж в 1997 году около 9 млн. долларов, чуть больше – в 1998 году; «Диасофт» и «Эр-стайл софтвер лаб.», продающие стандартизированные автоматизированные банковские системы и имеющие оборот более 10 млн. долларов. Есть еще несколько фирм, пытающихся реализовывать аналогичную стратегию на данном рынке («АйТи» с продуктами «БОССкомпания» и «БОССкорпорация»; «Проинвестконсалтинг» («PRO-INVEST CONSULTING») с компьютерными системами финансового планирования; «1С», с аналогичного наименования бухгалтерской программой «Эллай» с программным комплексом «Ресурс»; немецкая SAP AG, имеющая 31% (1998 год) мирового рынка продаж ERP-систем со своими продуктами P/2 и Р/3, которые используются крупнейшими в мире корпорациями; «BAAN» с продуктами BAAN IV и TRITON и т. д.), но успехи их существенно скромнее. Продажи есть, а работают на предприятиях, в лучшем случае, только отдельные модули этих развитых программных комплексов.

Среди консалтинговых, аудиторских фирм и системных интеграторов, активно приспосабливающихся к российскому рынку консультационных услуг, можно выделить не более трех десятков (не учитывая иностранные фирмы), качество работы которых может быть оценено как соответствующее требованиям заказчиков, не сильно избалованных квалифицированной помощью в решении своих проблем. В основном это фирмы, специализирующиеся в создании и продаже программных продуктов, консультировании по организационному развитию, аудиторские фирмы, а также несколько фирм, занимающихся сложными задачами реформирования предприятий. Первые работают в очень благоприятных условиях, поскольку процесс компьютеризации управления на российских предприятиях только начался. Фирмы, специализирующиеся в вопросах организационного развития, также имеют неплохой спрос на свои услуги, поскольку социально-психологические аспекты управления и вопросы формирования организационной культуры только в начале восьмидесятых годов начали привлекать внимание управляющих.

Потребность в организационном обучении и развитии имеют абсолютно все предприятия всех форм собственности, и даже самое незначительное вмешательство консультантов в эти процессы дает ощутимый результат. Бухгалтерско-аудиторские фирмы, имея основной специализацией аудит и постановку бухгалтерского учета, могут оказывать весьма квалифицированную и очень нужную помощь предприятиям и по проблемам финансового управления, поскольку такового на значительной их части просто нет. Но эти фирмы не имеют ни специалистов, ни методик по разработке систем управления маркетингом, по разработке продуктово-рыночной стратегии и стратегии организационно-технического развития, структур и систем управления предприятиями, рационализации систем управления производством, разработке бизнес-процессов. Несколько сотен специалистов, неплохо разбирающихся в этих вопросах, работают в маленьких фирмах и практикуют частным образом. Их сила в высоко индивидуализированном и гибком подходе. Услуги опытного консультанта-одиночки еще и дешевле, при более высоком качестве. Многие клиенты с удовольствием доверяют решение своих задач и проблем этим высококлассным специалистам. Одиночные консультанты могут собираться в команды для выполнения крупных и сложных заданий.

Вследствие весьма низкой степени развития российского консалтингового рынка руководителям промышленных предприятий сложно комплексно решать свои задачи с использованием знаний и умений квалифицированных консультантов. В России нет еще больших консалтинговых фирм, способных в равной степени хорошо решать весь комплекс задач, которые могут возникнуть у любой средней или крупной компании. Для этого требуется одновременное привлечение нескольких фирм и консультантов, специализирующихся в разных аспектах экономики и управления. Даже привлечение таких гигантов, по российским масштабам, как «ЮНИКОН/МС», «Росэкспертиза» или «Центринвест», имеющих по несколько десятков даже сотен консультантов, не обеспечивает комплексного решения проблем предприятий. Обладая неплохой квалификацией в решении проблем финансовых, автоматизации рабочих мест менеджеров и еще некоторых, эти фирмы не имеют специалистов необходимой квалификации по организации маркетинга, разработке стратегии (содержательно) и т. п. для получения реальных результатов на предприятиях.

В отличие от России, большие консалтинговые фирмы в Европе и США, имеющие несколько сотен консультантов-профессионалов, филиалы во многих странах, могут решать задачи любой сложности. Их главная сила в стандартизированных методических системах. Однако именно это и является наиболее слабым местом стратегий этих фирм в России. Наш менеджмент не достиг еще такого уровня развития, который позволяет пользоваться стандартными средствами. Средние же и малые западные консалтинговые фирмы привязаны к своим рынкам, осуществляют в основном абонентское обслуживание старых клиентов, как домашние врачи. Около 65% рынка консалтинговых услуг на Западе составляют долгосрочные клиент-консультантские отношения. Умея решать сложные задачи эксклюзивно, малые и средние консалтинговые фирмы США и европейских стран еще не рискуют выходить на российский рынок: очень неопределенная ситуация, да и платежеспособность клиентов низкая.

Трудности выбора консалтинговой компании для российских предприятий существенно усугубляются рекламной активностью некоторых фирм. Нередко предлагающие свои услуги фирмы не обладают элементарным азбучным представлением рекламируемого предмета. Достаточно показательный пример — прекрасно организованная рекламная кампания фирмы БИГ, с ее «органайзерами», «регулярным» менеджментом и «финансовыми структурами», которая привлекла многих заказчиков.

Единственное, что пока еще удовлетворяет требованиям российских предприятий в предложении консультационных услуг по экономике и управлению, — цены этих услуг. В практике сегодня используются следующие формы оплаты консалтинговых услуг: повременная, фиксированная (паушальная), в процентах от стоимости объекта консультирования или результата, и комбинированная. Наиболее распространенной является повременная форма оплаты. Ставка оплаты устанавливается на рабочий день консультанта и составляет в России за услуги зарубежных консалтинговых фирм полторы - две тысячи долларов США. (Возможно, только американская фирма «CARANA Corporation» ограничивает свои цены одной тысячей долларов в день на консультанта). Дневная ставка оплаты ведущих российских консалтинговых фирм составляет от 300 до 800 долларов в день. Если оплата меньше указанной ставки, то ожидать услуг хорошего качества не стоит.

МЕТОДЫ КОНСАЛТИНГА

Все существующие в практике управленческого консультирования методы, как выше отмечалось, можно (условно)[4] разделить на две группы: экспертное (предметное) и процессное (организационное) консультирование. Принцип такого деления заключается в главной идее (содержании) каждого из методов.

Экспертное (предметное) консультирование предполагает работу консультанта совместно с персоналом компании в предметных областях ее деятельности: финансы, маркетинг, производство, материально-техническое снабжение, коммерческая логистика и т. п. Этот метод предполагает работу консультантов как экспертов. Они должны иметь профессиональные знания предмета консультирования, обладать навыками анализа, оценки и проектирования бизнеса, который ведет компания. Их главная задача – внести новые знания в практику управления и научить персонал эффективно использовать теоретические разработки и практический опыт других компаний, накопленный и переданный консультантами.

Процессное (организационное) консультирование – это организация консультантами, с использованием специальных приемов и методик, процесса работы персонала компании над вопросами, имеющими значение для ее деятельности. Главная задача консультантов – мобилизовать знания и умения работников компании для решения поставленных задач, организовать работу ведущих специалистов компании для решения проблем, используя их знания, навыки и энергию. Этот способ консультирования предполагает, прежде всего, владение приемами и навыками организации групповой работы. Профессионального знания предмета (бизнеса и способов его ведения) от консультанта здесь не требуется. Решать задачу будут работники компании на основе имеющегося опыта, знаний и навыков. Более важным, чем наличие знаний, здесь является умение консультантов создать временную рабочую организацию, согласовать интересы работников компании в решении задачи, мобилизовать интеллектуальный потенциал и энергию работников компании.

Оба метода имеют сильные и слабые стороны и применимы с учетом реальных ситуаций и задач, подлежащих решению. Это инструменты специального назначения, они не являются универсальными.

Экспертное консультирование необходимо при анализе и оценке финансового состояния компании, ее рыночной позиции и перспектив, при решении новых задач, которые ранее работниками компании не рассматривались (реформирование системы управления, например), при проектировании подсистем и процедур управления, при проектировании бизнес-процессов, разработке и постановке информационных технологий, решении других задач, требующих профессиональных знаний консультантов. Сильными сторонами экспертного консультирования являются:

объективный, непредвзятый взгляд консультантов на складывающуюся в компании ситуацию, лишенный пристрастий, присущих участникам процесса. Это некое «другое зеркало», без которого едва ли есть смысл проводить изменения;

наличие опыта и знаний у консультантов, которых, в силу обстоятельств и меньшей практики реализации инноваций, недостает работникам предприятия.