Что может консалтинг (стр. 4 )

Промышленным предприятиям нужны аналитики и тонкие диагносты состояния и проблем со знанием последних достижений управленческой практики и опытом, а их считанные единицы. Нужны специалисты, способные проектировать системы управления, по сложности соответствующие структурам бизнеса, постановщики и разработчики современных программных продуктов. Эта относительно новая для России сфера управленческой деятельности только формируется. Можно назвать не более десятка фирм-разработчиков программных продуктов с объемом продаж в год свыше миллиона долларов. Для сравнения: в Европе и Америке существует более десятка фирм с миллиардными объемами продаж.

Единственная сфера консалтинга, где Россия может и Запад поучить, это организационное развитие. Здесь количество и квалификация консультантов вполне соответствуют спросу. Но эти консультанты плохо знают предмет «лечения», что делает их при дефиците квалифицированных специалистов-предметников почти бесполезными, поскольку у нас персонал промышленных предприятий недостаточно владеет азбукой управления. Наших менеджеров, прежде всего, нужно учить основам управления бизнесом, а не решать с их помощью проблемы предприятий. Решения без предметного знания будут заведомо неэффективными.

Однако условия внешней среды и потребности предприятий заставляют российских консультантов быстро расти, многие из них не уступают по уровню квалификации и совокупности умений западным специалистам. А знание российских традиций и специфики предприятий делает их работу более эффективной, чем консультирование специалистов из ведущих западных консалтинговых фирм, наученных новейшим технологиям управления. Например, в понимании проблем организационного развития российских предприятий, в умении решать их российские консультанты уже существенно превосходят западных. Совместные предприятия и представительства западных фирм для решения подобных задач чаще приглашают российских консультантов.

Нет видимых успехов в России у ведущих мировых консалтинговых фирм и в диагнозе проблем наших предприятий, в анализе ситуации и разработке мер по проведению изменений, в реализации программ реформирования предприятий. Не известно ни одного успешного проекта, зато немало шумных неудач. В Воронеже, например, с тамошним заводом телевизионных кинескопов (ВЭЛТ) не смогли справиться ни «Coopers & Lybrand», ни английские, голландские и польские консультанты. Скептическую усмешку у персонала «Вымпелкома» вызвали результаты работы и рекомендации одной из ведущих и самой дорогой американской консалтинговой фирмы «McKinsey & Co»; провалились, как не соответствующие ситуации, все проекты на Владимирском тракторном заводе, разработанные все той же «McKinsey & Co» и другой американской фирмой «CARANA Corporation». Не имели значимых результатов работы «Deloitte & Touche» и «CARANA Corporation» на ряде предприятий в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. Полной неудачей завершился проект «Arthur D. Little» в Министерстве экономики РФ.

Трудно и малоуспешно идут на российских предприятиях процессы внедрения западных программных продуктов, в том числе самого развитого программного комплекса для автоматизации системы управления корпорациями немецкой фирмы SАР. Не менее трудно осваиваются учетные программные комплексы Skala, Platinum и т. п. Зато простые программные модули, безусловно, далекие от совершенства: системы «Галактика» фирмы «Новый Атлант» или программные комплексы «Ресурс» фирмы «Эллай»; «БЕСТ» фирмы «Интеллект сервис» — внедряются работниками российских предприятий и коммерческих фирм гораздо охотнее, потому что они лучше соответствуют нашим системам управления, пока еще мало похожим на управление «Майкрософт», например, где работает программный комплекс фирмы SAP.

Единственное, в чем западные консультанты значительно сильнее российских, так это в технологическом оснащении и методической проработанности предоставляемых услуг. Но это дело времени.

РЫНОК КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

ПО ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИЮ

Специализации консалтинговых фирм и консультантов и виды предоставляемых ими услуг определяются разнообразием задач и проблем предприятий и организаций (клиентов). Существуют различные классификаторы консалтинговых услуг. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO) консультационные услуги делит на восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление персоналом, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Однако, например, американский консультант J. H.Fuchs определяет 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые группирует в десяти крупных разделах. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, разбитые на 7 групп: развитие организации и разработка политики; управление производством; маркетинг, сбыт и распределение; финансы и управление; управление персоналом и его отбор; экономический анализ; управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Поскольку российские управляющие имеют не меньшее разнообразие проблем, чем их западные коллеги, консалтинговый рынок предлагает им практически весь спектр услуг, учтенных международными классификаторами, вот только качество этих услуг оставляет желать много лучшего.

В России спрос на услуги консалтинговых фирм (по данным Российской ассоциации консультантов по экономике и управлению) распределяется примерно следующим образом: корпоративные стратегии и организационное развитие — 30%, финансовые и административные системы — по 15%, маркетинг, информационные технологии (без затрат на приобретение программных продуктов), человеческие ресурсы, корпоративные коммуникации — по 10%, управление производством — 7%, исследования — 3%.

В сорока крупнейших в мире консалтинговых компаниях 31% доходов получен за консультации в сфере управления производством, 17% – за разработку корпоративных стратегий, 17% — за разработку информационных технологий, 16% — за оптимизацию страхования, 11% — за совершенствование оргструктуры клиентов, 6% – за финансовые консультации и только 2% доходов – за консультации в сфере продаж.

Структура спроса мирового рынка консалтинговых услуг дана по данным журнала “The Economist” № 22 за 1997 год. Приведена структура предоставленных услуг 40 ведущими консалтинговыми компаниями мира за 1996 год. Это хотя и не малая доля объема мирового спроса на консалтинговые услуги (около 35% — 40%), но тем не менее далеко не полный спрос.

Структура спроса на консалтинговые услуги в России приведена на основе данных Российской ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), и есть услуги, оказанные российским предприятиям консалтинговыми фирмами и консультантами — членами АКЭУ. Эти данные также не показывают весь российский консалтинговый рынок. Точных сведений о совокупной структуре спроса на консультационные услуги в России не знает никто, поскольку не существует такой статистики, никто не ведет учета.

Очень осторожно нужно относиться к интерпретации статистических данных по продажам международных консалтинговых фирм, поскольку они не характеризуют ни один из национальных рынков, а структура предлагаемых ими услуг имеет некоторые особенности.

Крупные консалтинговые фирмы, как и крупные фирмы, в любом рыночном сегменте, специализируются, преимущественно, на предоставлении типовых, стандартизированных услуг. Услуги в области управления маркетингом, человеческими ресурсами и внутренними коммуникациями в США и других развитых странах предоставляются в основном небольшими специализированными фирмами по причине большой сложности стандартизации и технологизации этого вида услуг. Обеспечение предприятий рыночной информацией — самостоятельный рыночный сегмент, и фирмы, специализирующиеся в области управленческого консультирования, информационные услуги подобного рода, как правило, не оказывают. Поэтому доля услуг в области маркетинга, человеческих ресурсов и внутренних коммуникаций в структуре совокупного спроса будет существенно больше 2%. Малые консалтинговые фирмы узко специализированы и предоставляют в основном не поддающиеся типизации и стандартизации эксклюзивные услуги. Они не конкурируют с гигантами в консультировании предприятий по проблемам управления производством, разработке информационных технологий и т. п. Но зато их доля высока в консультировании по вопросам организационного развития, работы с персоналом, организационной культуры, финансового и экономического анализа и маркетинга.

Тем не менее приведенные в таблице соотношения в спросе на отдельные виды услуг в России и в мире позволяют сформулировать некоторые гипотезы относительно акцентов в управлении бизнесом у нас и в развитых странах. Во-первых, западные фирмы уделяют наибольшее внимание (фирмы готовы платить, и платят) управлению производством, разработке и внедрению информационных технологий и разработке корпоративных стратегий. Это области управления, где можно широко использовать стандартизированные методики и типовые технологии, а, следовательно, незачем тратить средства на создание индивидуальных и низкоэффективных систем. Проблемы же из области финансовых решений, формирования организационных структур, маркетинга, организационного развития и т. п. предприятия предпочитают устранять, привлекая для этого небольшие узкоспециализированные консалтинговые фирмы или отдельных консультантов. Эти проблемы консалтинговые гиганты решают, главным образом, в очень крупных компаниях, поскольку для этого требуется индивидуальный подход и очень высокая квалификация консультантов, тщательная проработка и большая трудоемкость. Эта практика применима и к условиям России.

Во-вторых, в России в последние годы предприятия предпочитают привлекать консультантов для решения вопросов организационного развития, постановки финансового менеджмента и общего управления. Судя по всему, это самые слабые сегодня аспекты в управлении. Не оценивается должным образом руководителями промышленных предприятий (именно они являются основными заказчиками консалтинговых услуг) надобность в постановке информационных технологий управления. И напрасно! Это не просто покупка программных продуктов, а создание работающих управленческих технологических систем. Стандартизация и технологизация, что и предполагают информационные технологии, всегда были основными факторами роста производительности труда. Стандартизация процедур управления, реализуемая с помощью информационных технологий, может существенно упростить задачу повышения уровня квалификации среднего управленческого персонала. Относительно низкий спрос на услуги в области управления производством вполне объясним: он связан с резким падением загрузки производственных мощностей и их избытком.