Что может консалтинг (стр. 7 )

Специфика России в настоящее время в том, что подавляющее большинство менеджеров среднего и высшего звена проходили обучение и подготовку, накопили опыт работы на социалистических предприятиях, а не в бизнесе. Опыт успешного управления бизнесом уникален. И если он достаточно широко знаком кому-то, так это консультантам-предметникам. Консультанты-предметники постоянно сталкиваются с новыми методами работы, необходимостью решения новых задач, реализации рыночных возможностей, и это делает их незаменимыми в реформировании любого предприятия. К ним в наибольшей степени подходит определение, данное известным английским консультантом Калвертом Макхемом, уже упоминавшееся выше: “Консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник”.

Консультант, в отличие от работника компании, имеющего, кроме надобности решать инновационные задачи, необходимость исполнять свои функции в компании, концентрируется исключительно на инновациях. Это значительно сокращает время на решение задачи. Работнику компании некогда объективно и непредвзято диагностировать проблемы и состояние компании. Он занят задачами текущей деятельности. Интерес работника компании – в сохранении или повышении своего статуса. У работника компании нет времени искать способы решения новых задач, выявить значимые проблемы, у него другая главная и, в большинстве случаев, единственная задача – надлежащее исполнение своих функций. Если он будет вяло участвовать в инновации, его всего лишь не поощрят, но если он забудет или не успеет выполнить предписанные и обязательные действия, его накажут, как минимум. Да к тому же, реализуя инновацию, он рискует лишить себя привычной работы и спокойной жизни.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного, абсолютно необходимо для решения задачи подготовки персонала компании к изменениям, для мобилизации интеллекта и энергии среднего и высшего менеджмента компании, для согласования позиций и действий. Подобная форма консультирования чаще всего используется для:

выработки общего понимания высшим и средним менеджментом компании проблем и возможностей организации (самодиагностика состояния компании);

выработки согласованных решений по использованию возможностей компании и решению проблем, определения способов их выполнения и ответственных за результаты;

обсуждения и согласования возможных направлений стратегического развития компании и подготовки различных вариантов и сценариев этого развития;

согласования интересов, задач, последовательности действий и ответственности работников компании в реализации разработанных проектов.

При выборе руководством компании консультантов или консалтинговой фирмы для решения задач реформирования и развития компании необходимо точно знать возможности и ограничения каждого из способов консультирования, границы их применения. Ошибки в выборе консультанта и метода организации консультационного процесса для компании могут привести и к финансовым потерям, и к сильному разочарованию работников компании, вызванным почти гарантированной неудачей консультационного проекта. Например, нельзя привлекать предметных консультантов для разработки и реализации проекта реформирования, если ведущие менеджеры компании не готовы к изменениям, если руководство и значительная часть среднего менеджмента полагают возможным справиться с временными трудностями мобилизацией персонала на более эффективную работу по старой схеме. Нельзя также использовать возможности предметных консультантов для мобилизации приверженности изменениям. Мало полезного они смогут сделать для согласования интересов высшего и среднего менеджмента компании и выработки совместных решений. Они не смогут разработать программы изменения организационной культуры компании.

Экспертное консультирование может ограничиваться лишь возможностью мобилизации знаний и навыков персонала. И основная задача консультантов – профессионально разработать проект, метод, процедуру, а также обучить персонал использованию разработки. Однако это ни в коем случае не отменяет совместной работы консультантов и персонала в решении задач компании. Как выше отмечалось, без совместной работы консультантов с работниками компании в рамках консалтингового проекта результат его почти всегда будет существенно хуже ожидаемого, а чаще всего – нулевым.

Границы процессного консультирования определяются ограничениями групповой работы, которая позволяет лишь в общем виде наметить направления и способы действий, согласовать их последовательность. И при этом трудно или почти невозможно спроектировать процедуры, т. е. детально описать операции. Да и нет в этом необходимости. К числу ограничений групповой работы и процессного консультирования нужно отнести предвзятость мнений и решений участников процесса, односторонние подходы и оценки персонала компании, обусловленные наличием неформальной структуры организации, заинтересованностью персонала в сохранении сложившихся отношений и статусов, в нежелании отдельных работников вступать в конфликт и т. п. Результатом групповой работы бывает, как правило, принятие решений или согласование мнений, предложенных авторитетными руководителями или неформальными лидерами. А сам процесс работы часто сводится к разъяснению, а зачастую навязыванию этими руководителями личных подходов и предложений.

Перечисленные выше недостатки делают процессное консультирование и групповую работу малоэффективными при разработке проектов реорганизации компании с детальным разбором отдельных процедур, в проектировании процессов ведения бизнеса, в уточнении инструментов управления и т. п. Но групповой процесс незаменим при согласовании и принятии указанных проектов, при определении возможностей и способов их реализации.

Процессный консалтинг – это работа с людьми и их организацией. В рамках проектов процессного консалтинга формулируются и ставятся задачи.

Предметный (экспертный) консалтинг – это разработка процессов, процедур, методов ведения бизнеса организации. В рамках проектов предметного консалтинга разрабатываются содержательные методы и решаются поставленные задачи.

Экспертное консультирование имеет и недостаток перед процессным: большее время работы консультанта на объекте и, как следствие, более высокую цену[5]. В данном случае он сходен с другим недостатком -- необходимостью инвестирования для увеличения доходов. Не существует других способов прирастить доходы – только инвестирование. И не суть важно, в какой форме: преобразованием в эффективные активы (что и есть инвестирование) времени работы и размышлений (человеческого ресурса), расширением мощностей за деньги или переработкой старых запасов в новые продукты. Поэтому нет и других способов реформировать структуру управления компании – только инвестированием средств, только затратами на оплату работы консультантов.

Затраты на предметный консалтинг – это, во-первых, покупка того, что уникально и никогда собственными силами выполнено быть не может, во-вторых, экономия больших средств за счет скорости реализации инновации. Вложения в любой консалтинг всегда дают эффект, в десятки раз превосходящий самые доходные операции с ценными бумагами и самые эффективные вложения в основной капитал. Консультант-предметник за неделю дает то, что десяток работников компании не смогут сделать за месяц из-за отсутствия необходимой для этого квалификации, а также в силу занятости решением текущих задач.

КАК РАБОТАТЬ С КОНСУЛЬТАНТАМИ?

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС.

УСЛОВИЯ УСПЕХА

Консультирование — необходимый элемент управления. Без консультаций со специалистами и исполнителями управленческие решения принимаются очень редко. Способы организации и проведения консультаций перед принятием решения весьма многообразны и определяются природой этих решений, а также навыками и опытом их принимающего. Участие профессиональных консультантов в этом процессе, связано, как правило, со значимыми для организаций решениями, существенно влияющими на будущее этих организаций. Подготовка информации для подобного рода решений и процедура их принятия имеют сложную структуру. Ошибки в любом из элементов этой процедуры могут привести к очень неприятным последствиям для предприятия, поэтому требуется большое внимание к организации процесса принятия сложных, стратегически значимых решений и точное определение в них роли профессиональных консультантов. А они могут и помочь, а иногда и сильно усложнить жизнь предприятия или организации.

Все предприятия и организации, с управленческой точки зрения и, следовательно, организации процесса принятия решения, можно разделить на две большие группы. Первая группа — это предпринимательские структуры: фирмы, частные предприятия, государственные унитарные предприятия, одной из непременных целей которых является извлечение прибыли. Вторая группа — это государственные и общественные организации, созданные для решения любых задач, кроме задачи извлечения прибыли. Поскольку цели этих двух типов организаций имеют различную природу, различны и способы их формулирования, и критерии оценки степени их достижения. Если в предпринимательских структурах есть четко выраженные объективные, независимые от желания управляющих, критерии эффективности их деятельности, то в общественных и государственных организациях таковых нет. Что соответствует интересам этих организаций, решает вышестоящее начальство или внутриполитические соображения руководителей. Если предприниматель не руководствуется объективными критериями извлечения прибыли, то он перестает быть предпринимателем, а его предприятие заканчивает самостоятельную жизнь в рынке. Общественные и государственные организации существуют, пока существует социально-политическая задача, которую они должны решать. Отсюда следует, что в предпринимательских организациях нет надобности долго договариваться о критериях оценки результативности их работы и, следовательно, о методах сравнения эффективности решений. Важнее договориться о способах получения результата. В общественных и государственных организациях, напротив, важнее всего определить критерии оценки результата.

Далее мы будем рассматривать только предпринимательские организации.

Организация эффективного консультационного процесса является задачей для обеих сторон его участников: консультанта и клиента. Но инициатором возможной совместной работы всегда выступает клиент. Инициатива консультанта, даже внутреннего, провести какие-то изменения в организации — пустые хлопоты до тех пор, пока руководитель организации не сочтет это возможным. Это кажется совершенно очевидным, но нередко консультанты пытаются опровергать эту очевидность, принуждая руководителей к изменениям, необходимость которых последними не осознана. Вот с осознания первым руководителем необходимости принятия значимого для предприятия решения и начинается консультационный процесс. И здесь не важно, нужны ли консультанты для оценки ситуации, для экспертизы или для подготовки проекта решения. Значимые решения всегда требуют предварительного анализа, всегда нужны альтернативные варианты и всегда желательна экспертиза. Других способов старта консультационного процесса не существует.