Что может консалтинг (стр. 13 )

Это, конечно, болезни роста, не очень опасные, но неприятные. Результат работы консалтинговых фирм, обещавших решить все проблемы предприятия и использующих доморощенные приемы и методы, во-первых, не соответствует ожиданиям клиентов. Однако гораздо хуже то, что это дискредитирует квалифицированный консалтинг, негативно влияет на общее отношение к консультантам.

ЗАПОВЕДИ КЛИЕНТА

Завершая рассказ о консалтинге, его возможностях и о том, как работать с консультантами, представляется важным сформулировать несколько правил взаимоотношений с консультантами, которыми целесообразно руководствоваться всем, кто считает необходимым постоянно совершенствовать свой бизнес.

Правило первое. Столкнувшись с проблемой или смутной возможностью расширить свой бизнес либо повысить его эффективность, во-первых, не спешите искать способы решения новой задачи, тем более, не спешите действовать. Суета всегда следствие испуга или опасения чего-то не успеть. Во-вторых, посмотрите на эту проблему или возможность как бы со стороны, оцените ее в общей системе вашего бизнеса с учетом динамики основных параметров внешней среды и попробуйте понять причины проблемы и возможные последствия непринятия решения. Определите и точно сформулируйте свою проблему или проблему своего бизнеса. В-третьих, посоветуйтесь со специалистами или консультантами относительно правильности своего понимания проблемы и ситуации. (Если, конечно вы управляете не лошадью и не автомобилем!). На этой стадии привлечение высококвалифицированных консультантов или экспертов для анализа ситуации или проблемы может иметь очень высокую эффективность, потому что можно избежать неприятных последствий и сэкономить значительные ресурсы, при совершенно мизерных затратах. При этом не скрывайте от консультантов своего видения проблемы и возможных последствий для вашего бизнеса. Ваше умалчивание пониманию ситуации качества не добавит, а ведь нужно предельно точно установить причины происходящего и спрогнозировать возможные последствия.

Правило второе. Прежде чем искать способы решения проблемы или методы реализации открывающихся возможностей, уточните или определите свою цель. Точность формулировки цели – необходимое условие для выработки критериев принятия решения. В противном случае не может быть целесообразного решения, а решение случайное -- с непредсказуемыми последствиями.

Формулировка цели нужна не только вам для выбора способов решения проблемы, она необходима и вашему персоналу для согласованных действий, и консультантам для правильной ориентации при проектировании вариантов решения и оценке их последствий. При формулировании цели обязательно учитывайте интересы всех участников вашего бизнеса: это единственная возможность сделать цель реализуемой.

Правило третье. Выбирайте консультанта, нужного для решения вашей проблемы или задачи. Выбирайте не фирму, а специалиста. Цена здесь может играть подчиненную роль и часто не имеет значения. Даже в малом бизнесе потери либо дополнительные доходы при неудаче или успехе в решении проблемы (задачи) могут в десятки раз превышать затраты на оплату работы консультантов. В крупном бизнесе относительная эффективность вложений во внешнее консультирование всегда (даже при неочевидности полученного результата) в десятки раз превышает любые другие инвестиции. Но при этом не спешите с привлечением «заморских авторитетов», как часто это делают сейчас крупные банки и нефтяные компании. Они вас, в лучшем случае, просветят относительно правил ведения бизнеса, научат стандартным приемам организации управления, но не смогут корректно и по существу оценить ни одной вашей специфической проблемы, предполагающей учет российских обстоятельств и, тем более, не смогут дать прагматичных и реализуемых предложений по улучшению вашего дела. Если вы хотите повысить свой имидж, пригласите ведущую иностранную консалтинговую компанию для обзорных оценок состояния и перспектив или разработки общей стратегии. Это чаще всего единственное, что они могут сделать полезного для предприятий в России.

Поскольку консультанты вам нужны для решения конкретных задач, прежде чем сделать выбор, постарайтесь узнать о них как можно больше, что обеспечит правильный выбор и получение желаемого результата. Причем при выборе консультанта одним из основных критериев должен быть опыт его работы в консалтинге: количество проектов, в которых принимал участие консультант, уже говорит об уровне его квалификации, ведь за каждый из них предприятия платили ему деньги, а, стало быть, признавали его работу ценной для предприятия.

Правило четвертое. Выбрав консультанта для решения задачи, точно сформулируйте (и для себя тоже) ожидаемую цель: что вы хотите получить от реализуемого проекта. Согласуйте формулировку цели с консультантом, выслушайте его мнение относительно возможных действий для получения планируемого результата. Наконец, определите участие консультанта в проекте и реальный результат, который вы хотите получить от его действий. Определите критерии оценки этого результата, способы его измерения и согласуйте с консультантом.

Правило пятое. Для получения планируемого результата разработайте совместную программу действий, согласуйте ее с консультантом. При этом нужно точно определить все действия консультантов и специалистов фирмы, ответственных с обеих сторон, назначение, содержание действий и результат, который должен быть получен от каждого действия. Если этого не сделать, то сотрудничества не получится, будут только взаимные претензии. Каждый станет делать свое, а потом оправдываться отсутствием содействия. Точно определите этапы работ и порядок выплаты гонорара.

Правило шестое. Если вы решили привлечь консультанта к решению своих задач, никогда не оставляйте его один на один с вашими проблемами, даже если заданием консультанта является только диагностика состояния фирмы. Активно участвуйте в работе совместно с консультантом. Это не только позволит повысить уровень квалификации вашего персонала и его ответственность за результат, но и, безусловно, сократит затраты и сроки решения задачи и повысит качество этих решений. Совместная работа будет существенно эффективней и продуктивней, если вы создадите и укрепите хорошие отношения с консультантом. Попытайтесь создать атмосферу, позволяющую выражать эмоции, стройте отношения на доверии. Консультант помогает вам, а не вы ему. Поэтому условия его работы должны быть благоприятными настолько, чтобы помощь оказалась действенной. Оказывайте всяческую поддержку консультанту, но при этом решайте вопросы так, как вам этого нужно, что соответствует вашим интересам, осознанным и сформулированным. Для достижения желаемого результата умейте своевременно корректировать действия консультантов, в то же время дайте ему свободу в выборе средств и действий ровно столько, сколько требуется для получения вами запланированного результата.

Правило седьмое. Привлекайте консультантов к внедрению их предложений. А лучше сразу договаривайтесь о том, что конечной целью вашей совместной работы должен быть практический результат, т. е. проведены изменения в структуре или процедурах управления, созданы новые управленческие подразделения или приняты принципиальные решения. Это, во-первых, отсеет тех консультантов, которые, кроме как безответственно советовать, мало что умеют. Прекрасный отчет и замечательные рекомендации не прибавят эффективности в управлении. Во-вторых, участие консультанта в реализации разработанных мероприятий значимо повысит ответственность и его самого, и вашего персонала. Однако не требуйте от консультанта невозможного — получения результата в виде прироста прибыли или объема продаж. Имейте в виду, что не он ведет бизнес и, следовательно, не он согласует отношения и интересы всех его участников (акционеров, поставщиков, потребителей, кредиторов, органов государственного и муниципального управления, персонала) в течение продолжительного времени, не он определяет цели бизнеса. Консультант участвует только в работе по развитию организации для ведения бизнеса и решению ее частных проблем, редко реформируя ее радикально. Решения о планируемом результате и методах его получения в любом случае принимаете вы. Участие консультанта во внедрении предложений должно завершиться тем результатом, который вы с ним определили.

Правило восьмое. Систематически контролируйте ход выполнения программы, согласованной с консультантом. Это, во-первых, поможет Вам определить, насколько вы и ваш персонал уважаете собственные обязательства и решения. Во-вторых, позволит своевременно оценивать промежуточные результаты работы и корректировать ее ход, так как проект, который вы реализуете совместно с консультантом, нужен вам, а не ему. И в-третьих, систематический мониторинг процесса работы с консультантом поможет вам выяснить настоящую его квалификацию и принять необходимые решения по изменению формы дальнейшего сотрудничества. Результатом может быть как расширение полномочий консультанта и его участия в реформировании вашей организации, так и полный отказ от его услуг.

Правило девятое. Обязательно оцените полученный результат преобразований и их возможные последствия для организации. Оцените последствия проделанной работы. Оцените при этом консультанта, его вклад в итоговый результат, методы работы, новшества и современные знания, которые он внес в вашу организацию. Оцените степень и успешность участия в решении проблемы вашего персонала. Этот анализ позволит сделать много полезных выводов относительно возможностей как собственного персонала, так и консультанта, а также сделать заключение относительно возможности продолжения сотрудничества с ним. Этот анализ нужен для корректировки действий, планов и программ, для выводов на будущее. Весьма неплохо эту оценку осуществить в коллективном обсуждении с менеджерами среднего звена и ключевыми специалистами вашей организации. Групповая работа сделает анализ многогранным, критичным и содержательным, а оценки более объективными. Коллективная оценка позволит разностороннее и точнее оценить консультанта и методы его работы. Желательно оценки сделать в письменном виде, а результаты коллективного анализа запротоколировать, чтобы сохранить для подготовки будущих решений все положительные и отрицательные моменты хода и результата завершенной работы.