Что может консалтинг (стр. 2 )

Вторая группа причин состоит в том, что существует много консалтинговых фирм и консультантов, которые не в состоянии обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. Это связано и с неумением руководителей предприятий выбрать консультантов нужного профиля и квалификации, и с совершенно неудовлетворительным уровнем профессиональной подготовки большого количества консалтинговых фирм и консультантов.

Специфика консалтинговых услуг предполагает информированность заказчиков о фирмах и об индивидуальных консультантах, представляющих эти фирмы; их специализации, квалификации, а также содержании и качестве услуг. Однако в реальных условиях организацию консалтингового рынка нельзя назвать удовлетворяющей требованиям заказчиков. Нет справочников о российских консалтинговых фирмах, которые характеризовали бы их специализацию и опыт работы, и лишь в последние четыре года регулярно проводятся выставки и профессиональные конференции, представляющие продукты консалтинговых фирм. Но на этих выставках и конференциях основными участниками и посетителями пока являются сами консультанты. Очень мало еще в России профессиональных изданий по консалтингу, совершенно неудовлетворительно их качество. Поэтому привлечение руководителями предприятий консультантов носит почти случайный характер. Информация распространяется в форме слухов, что существенно увеличивает риск предприятий получить некачественные услуги.

Информационная неразвитость рынка консалтинговых услуг порождает к тому же добросовестный, а также и недобросовестный дилетантизм. В первом случае консультанты очень стараются быть полезными, но многие из них занимаются консалтингом, в лучшем случае, лишь по три-четыре года, и необходимых профессиональных знаний и навыков они приобрести еще не сумели. В мировой практике консультантами по управлению становятся после 7-8 лет работы стажерами. По словам известного английского консультанта Калверта Макхема, «…консалтинг – это армия, в которой самый младший чин – полковник». А чтобы стать «полковником», нужно много знать и иметь 7-10-летний опыт работы в управлении бизнесом.

Нередки случаи, когда консультанты рекомендуют предприятиям то, о чем сами имеют весьма смутное представление. Их единственная цель – получить деньги. «Доморощенность» вместо изучения и передачи управленческого опыта в обоих случаях ничего не приносит, кроме вреда. А ведь переведены и изданы сотни книг, где изложены все последние достижения западной управленческой мысли. Их нужно только изучить. Здесь России повезло: нет надобности в долговременных и дорогостоящих исследованиях проблем маркетинга, прохождении всех этапов его становления и развития. Можно сразу использовать последние методические разработки. Это же относится и к другим сферам управления предприятием. В конце 80-х – начале 90-х годов в США появилось новое управленческое течение «Реинжиниринг бизнеса». По существу, разработаны и широко применяются новые технологии организационного проектирования и концепции организации управления бизнесом. К этому Запад шел долгие десятилетия. Первые системные разработки по структурному анализу сложных систем и организационному проектированию появились в середине 60-х годов. Первый опыт использования «командных» методов в организации и управлении фирмами появился примерно в то же время.

Подобная ситуация и в финансовом управлении, и в управлении маркетингом. Достаточно детально и основательно разработаны приемы и методы анализа и планирования корпоративных финансов, управленческого и финансового учета, теория маркетинга, также изложенные в прекрасных переводных учебниках. Однако многие наши консультанты, включая и привлекаемых Министерством экономики для разработки «Типовой программы реформирования предприятий», «выращивают дома» свои методики и технологии управления предприятиями и пытаются «преподносить» эти разработки. Некоторые из подобных «консультантов» продолжают поучать менеджеров, как «внедрять» внутренний хозрасчет, или используют представления о финансовом управлении и бюджетировании середины 60-х годов, совершенно не учитывая возможности информационных технологий. Все это недобросовестный дилетантизм.

В этой связи некоторые руководители правильно полагают, что затраты на таких «консультантов» (а они немалые в сравнении со средней заработной платой на предприятиях) несопоставимы с эффектом, который может быть получен от их советов. Действительно, советы некоторых консультантов, даже имеющих значительный профессиональный опыт, не всегда приносят ожидаемый эффект. Но, тем не менее, даже использование старых управленческих технологий бывает всегда полезным для предприятий, поскольку значительное их большинство имеют уровень организации управления и методические средства конца 20-х – начала 30-х годов.

Третья группа причин — самая тривиальная — в отсутствии или недостаточности у предприятий денег для оплаты услуг консультантов. Есть, как полагают руководители предприятий, много более существенных нужд. Услуги консалтинга неосязаемы, по сравнению, например, с дополнительным запасом сырья на складе. А то, что любой актив должен быть профинансирован и что источник финансирования имеет цену, часто высокую, руководителями предприятий еще не осознается. В их представлении, «запас карман не тянет». А на самом деле, тянет и весьма ощутимо.

Вследствие пренебрежения значительной частью управляющих российскими предприятиями наукой об управлении и методами преобразования ее знаний в управленческие навыки, что и есть консалтинг, процесс реформирования и адаптации этих предприятий к современным условиям идет крайне медленно.

Прошло более восьми лет с того момента, когда предприятиям было предоставлено полное право самостоятельно решать, что производить, что и как продавать, а рационального управления маркетингом или умения общаться с рынком на значительной части предприятий нет. По данным различных исследований, менеджеры только около 20% промышленных предприятий России систематически занимаются изучением и оценкой состояния рынка своей продукции, а на 30% предприятий вообще не знают, что это такое. Задача сбыта продукции в рейтинге наиболее значимых проблем у руководителей российских промышленных предприятий стоит на третьем месте[2], а у менеджеров всего мира всегда и, безусловно, – на первом.

Ошибки инвестирования разорили уже не одну тысячу предприятий, как старых, так и новых. Огромные средства израсходованы на освоение новой продукции, которая никогда не будет продаваться, на покупку оборудования, которое никогда не окупится, гигантские ресурсы использованы для сохранения ненужных производственных мощностей, для содержания социальной сферы. Борьба с множеством проблем измотала руководителей предприятий всех форм собственности и всех уровней. Но заниматься стратегическим планированием и прогнозировать последствия принимаемых решений никто из руководителей не желает. По результатам опроса, проведенного среди руководителей промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской областей в 1996 и 1997 гг. Межведомственным аналитическим центром (с участием Института стратегических исследований и развития предпринимательства) в рамках проекта «Региональные исследования по формированию частного сектора», ни один из респондентов не посчитал нужным использовать в своей работе методы стратегического менеджмента, а стратегическим маркетингом считают важным заниматься единицы.

Значительная часть российских предприятий живет сегодня не по средствам, испытывая острейший дефицит ликвидности, руководители которых полагают (сильно при этом, ошибаясь), что проблемы платежеспособности связаны исключительно с бартером. Однако на очень немногих из них умеют систематически балансировать доходы и затраты, на всех – избыточные и частью абсолютно ненужные активы и крайне нерациональная структура их финансирования. Вышеуказанное исследование Межведомственного аналитического центра показало, что практически ни одно предприятие не ставило задачу снижения издержек. Большинство руководителей предприятий проблему повышения доходности ставят в зависимость от тарифов, налогов, цен на сырье. Хотя общеизвестно, что управляет эффективно тот, кто умеет снижать затраты. Все это – следствие весьма примитивного уровня организации управления финансами и экономикой предприятий. И тем не менее, к услугам консультантов обращаются редко.

Судя по всему, на Западе менеджеры явно не уступают нашим руководителям в умении управлять бизнесом, да и результаты управления они имеют несопоставимо весомые. Представляется, что подтянуться до уровня конкурентоспособности западных предприятий и эффективности управления на них наши предприятия смогут тогда, когда российские управляющие начнут уважать науку управления и консультантов, вносящих эту науку в управленческую практику так же, как это делают западные менеджеры, а наши консультанты научатся понимать и уважать предприятия, а не деньги, которые от них можно получить.

ЧТО МОЖЕТ КОНСАЛТИНГ

Возможности консалтинга (управленческого консультирования) в экономике с развитыми рыночными институтами определяются исключительно потребностями бизнеса, государственного управления и общественного самоуправления. Консалтинг занимает промежуточное положение между практикой и наукой, он, как и технический инжиниринг, является прикладной отраслью знаний, и степень его развития определяется исключительно потребностями практики. Проблемы управляющих всех видов организаций создают спрос на услуги управленческих консультантов и определяют объем их финансирования, что, в свою очередь, формирует возможности консультантов.

Мировой консалтинг за время своего существования с двадцатых годов XX века пережил в своем развитии три основные фазы. Первая закончилась в начале 70-х годов. Это был период, когда консультанты по управлению выполняли функцию «трубопровода», через который в практику «прокачивались» специальные знания. Промышленное производство стабильно и равномерно развивалось, научно-технический прогресс только «набирал обороты», жизненный цикл изделий был не менее пяти лет, и рынки были достаточно устойчивы и стабильны. Для управляющих важной была добротная грамота менеджмента, особого искусства и мастерства не требовалось. Консалтинговый продукт заключался в методологии и хорошо проработанных методических рекомендациях, а его теория и практика были объединены в справочных пособиях.