Что может консалтинг (стр. 5 )

Все предприятия и организации вне зависимости от рода деятельности нуждаются, в большей или меньшей мере, в решении трех групп задач: исправлении некоторых элементов системы управления и корректировке отдельных процессов; рационализации управленческой структуры организации или ее усовершенствовании; создании новых значимых подсистем управления (радикальном изменении способов ведения бизнеса, т. е. реинжиниринге бизнес-процессов).

Участвуя в решении этих задач в клиентской организации, консультанты исполняют весьма разнообразные роли. Во-первых, они являются специалистами по оценке и анализу состояния предприятия или организации-клиента, исследуют проблемы и ситуации, выполняя диагностическую функцию. Это абсолютно необходимо для сохранения устойчивости и конкурентоспособности любого предприятия, и лучше внешних консультантов соответствующей квалификации и опыта эту функцию не сможет выполнить никто. Здесь очень важно «другое зеркало», непредвзятый взгляд со стороны. Во-вторых, консультанты выполняют роль экспертов, т. е., используя свои предметные знания и умения, они предоставляют информацию, производят оценки проектов решений и прогнозируют их возможные последствия для предприятия, организации. В-третьих, с помощью консультантов менеджеры клиентской организации могут более глубоко и обстоятельно изучить свои проблемы и найти способы их решения. Часто консультанты решают задачи генерирования способов решения проблем и поиска перспективных возможностей ведения бизнеса клиента. В-четвертых, консультанты выполняют роль проектировщиков новых организационных структур, разработчиков совершенных процессов ведения бизнеса (инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов), современных управленческих процедур. В-пятых, консультанты являются специалистами по организации процесса изменений, они обучают менеджеров клиентских организаций способам самостоятельного решения проблем, технологиям проведения организационных изменений.

Известный американский консультант Эдгар Шейн описывает модель консультирования по процессу как род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента. Современной медицине известно, что правильный диагноз, абсолютно верные процедуры лечения, самые эффективные лекарства еще не гарантируют исцеления больного. Очень многое зависит от умения врача так построить лечебный процесс, чтобы психологическое состояние пациента соответствовало применяемым методам лечения и процедурам. Иначе побочные явления будут более пагубны, чем болезнь, от которой его пытались излечить. Это, может быть, даже в большей степени относится и к консультированию процессов изменений на предприятиях и в организациях.

Консультанты по организационному развитию совмещают «диагноз», средства «лечения» и процесс «лечения» клиентской организации таким образом, чтобы получить реальное повышение эффективности управления. Наконец, консультант выступает как преподаватель новых знаний для клиентской организации, как инструктор, обучающий новым методическим приемам управления, как пропагандист новых идей. Консультирование — это, кроме решения любых других задач, еще и обучение персонала клиентской организации. Консультант должен быть способным научить новым методам управления персонал предприятия-клиента, знать то, чему можно и нужно обучать. Очень точно эту функцию определил один из основоположников теории управленческого консультирования Линдон Урвик: «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа, которая обучает клиентов и их персонал как самим лучше руководить».

Консалтинговый рынок со стороны предложения представляют весьма разнообразные консультационные организации, консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты. Их многообразие определяется составом и структурой предприятий и организаций-клиентов, задачами и проблемами, которые они имеют. Основу рынка консалтинговых услуг составляют крупные, средние и мелкие специализированные консалтинговые фирмы, консалтинговые отделения аудиторских фирм, а также фирм, занимающихся разработкой и реализацией автоматизированных систем управления предприятиями, так называемых системных интеграторов. Они формируют структуру предложения услуг, уровень цен на них и прочие условия консалтингового рынка.

Сегодня в России, по оценкам экспертов, более 350 фирм, занимающихся оказанием услуг предприятиям и организациям по организации управления, экономике и финансам, в том числе и активно внедряющиеся на наш рынок консалтинговые фирмы США и европейских стран. Особую напористость проявляют фирмы первой мировой консалтинговой десятки, имеющие обороты более миллиарда долларов США. В их числе лидирующая по объему продаж консультационных услуг (почти 8,4 млрд. долларов) и численности персонала (свыше 65 тыс. чел.) американская фирма «Andersen Consulting», самая дорогая и производительная консалтинговая фирма мира «McKinsey & Co» (доход на одного сотрудника в 1998 году составил 532 тыс. долл.), большая бухгалтерско-аудиторская пятерка («Price Waterhouse Coopers”, «Andersen Worldwide”, «Ernst & Young», «KPMG Peat Marwick», «Deloitte & Touche»). За ними, а иногда и впереди них идут фирмы второго эшелона: «A. T. Kearney» с объемом продаж более 1,25 млрд. долларов, «Booz-Allen & Hamilton» с таким же примерно оборотом, «Boston Consulting Group», с годовым оборотом более 730 млн. долларов и численностью консультантов почти две тысячи человек; «Arthur D. Little», немногим уступающая ей по объему продаж и превосходящая ее по численности консультантов более, чем на 700 человек; «CARANA Corporation», входящая в первую сотню американских консалтинговых фирм, и др. Кроме них на российском консалтинговом рынке работают консультанты и консалтинговые фирмы из Голландии, Великобритании, Польши, Эстонии, Украины и т. д. Все эти фирмы открыли свои представительства в России (и не только в Москве, например «Prise Waterhouse Coopers” — в Нижнем Новгороде), некоторые начали создавать совместные предприятия с российскими консультантами («Ernst & Young», все та же «Prise Waterhouse Coopers” с системным интегратором — российской фирмой LVS и т. п.).

«Ниши» и «поры», оставленные консалтинговыми фирмами, занимают консультативные государственные и частные организации и индивидуальные консультанты. В числе консультативных организаций – «Российский центр приватизации», «Федеральный центр проектного финансирования», «Международный фонд содействия приватизации» и многие другие аналогичные организации, а также ведущие и не ведущие экономические и технические вузы (например, МАИ, МГУ, Высшая школа экономики и ее филиалы, Академия народного хозяйства при правительстве РФ и т. п.).

Индивидуальные консультанты весьма многочисленны и представлены на рынке консалтинговых услуг частнопрактикующими специалистами, для которых консалтинг — основная профессия, и специалистами, совмещающими консультирование предприятий и организаций с основной работой. К этой категории относятся профессора и преподаватели различных учебных заведений. Кроме того, свою нишу на консалтинговом рынке занимает и категория так называемых внутренних консультантов, которые состоят в штате предприятий и организаций, являются консультантами или экспертами по должности. Поскольку статистика этих участников консалтингового рынка не ведется никем, то даже оценить их общее количество весьма не просто, да и любая оценка будет иметь погрешность процентов в пятьдесят. И тем не менее, численность внешних индивидуальных консультантов в России некоторые специалисты оценивают в 6-7 тысяч человек.

На динамику рынка, формирование его конъюнктуры размеры работающих на нем фирм (численность персонала, величина оборота) сами по себе влияния не оказывают. При оценке структуры и основных тенденций рынка, силы влияния на рынок тех или иных фирм важны стратегии, которые реализуют эти фирмы. Стратегия же фирм определяется, прежде всего, тем, в какой сфере находится их бизнес: является ли он стандартным или специализированным, уникальным или типовым. Исходя из этого, на развитом рынке могут быть реализованы четыре типа стратегии:

силовая, или виолентная (сильно стандартизированный бизнес со средней специализацией). Это бизнес фирм-гигантов, производящих массовый добротный продукт по низкой или умеренно высокой цене, обеспечивающих конкурентный уровень цен экономией на масштабах производства («Andersen Consulting» в консалтинге, «General Motors», «Ford» в автостроении, «Siemens», «PHILIPS» в электротехнике и т. д.);

нишевая, или патиентная, стратегия (высокоспециализированный, слабо стандартизированный бизнес). Это бизнес небольших, но технологически оснащенных фирм, производящих продукцию для узкого круга потребителей, требующих особых дополнительных характеристик продукции. Наиболее яркие представители — «Pierre Cardin», швейцарские изготовители ручных часов («Tissot», «Breguet» и т. д.), автомобилестроительный «Rolls Royce»;

Приспособительная, или коммутантная, стратегия («серые мыши», это бизнес в небольших специфических «нишах», где не нужны особые дополнительные характеристики продукта и платежеспособный спрос недостаточно привлекателен для приложения усилий по стандартизации продукта). Это средний уровень специализации фирм и средняя стандартизация продукции – бизнес фирм, заполняющих небольшие свободные ниши: консалтинговые фирмы, ориентированные на клиентов без претензий на лидерство, не желающих или не имеющих возможности тратить на управление столько, сколько оно стоит; сельские магазины там, где нет места крупным универмагам и специализированным маркетам; бензоколонки вдали от основных магистралей; маслозаводы вблизи мест производства сырья, сахарные заводы рядом с производителями свеклы и т. д.;

Пионерная, или эксплерентная, стратегия (венчурный бизнес). Это, по определению американского экономиста Дж. В. Уилсона, компании без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли. Бизнес выходящих на новые рынки пионеров, ищущих революционных решений.

Молодые и вновь возникающие рынки, прежде всего, заполняет множество мелких компаний, реализующих приспособительную (коммутантную) стратегию. По мере роста платежеспособного спроса (емкости рынка) среди них выделяются, в силу различных обстоятельств, несколько лидеров, которые быстрее других наращивают продажи и увеличивают свою долю рынка за счет стандартизации продукта и снижения цен. Параллельно с ними растут фирмы, выбравшие, как основную стратегию, узкую специализацию и небольшой круг потребителей с особыми требованиями к качеству продукта. Из них со временем вырастают патиенты. И только на высокоразвитом рынке появляются эксплеренты, поскольку платить за риск готов только избалованный и высоко платежеспособный потребитель.