Менеджмент (стр. 17 )

Лінійна структура — це тип організаційної структури, побудова­ної за принципами єдиноначальності та централізму, в якій керівник одноособово виконує весь комплекс робіт з управління організацією або окремим підрозділом.

Лінійно-функціональна структура — це тип організаційної струк­тури, яка ґрунтується на комбінації принципів лінійної та функціональ­ної побудови організації. Для такої структури характерні лінійна верти­каль управління та спеціалізація управлінської праці за функціями.

Лінійно-штабна структура — це різновид лінійної структури, в якій лінійний керівник має у своєму підпорядкуванні групу спеціалістів (штаб), діяльність яких спрямована на виконання окремих функцій, сфер або процесів управління.

Матрична структура — це тип решітчастої організаційної струк­тури, побудованої за принципом подвійного підпорядкування виконав­ців: з одного боку, керівникові постійно діючого підрозділу, а з другого— керівникові тимчасово створеної проектної групи. Для матричної структури характерне перехрещення постійно діючих та створених на тимчасовій основі підрозділів організації.

Організаційна діяльність — сукупність процесів, за допомогою яких усувають невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створюють середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності є: поділ праці; департаменталізація; делегування повноважень; встановлення діапазону контролю; створення механізмів координації.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абст­рактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параме­трами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Організаційні зміни — це будь-які перетворення в одному, кількох або всіх елементах організації.

Організація — одна із загальних функцій управління, яка полягає у розподілі робіт поміж окремими виконавцями та їх групами, встанов­ленні взаємозв'язків між ними та узгодженні їх діяльності з метою до­сягнення спільних цілей.

Плоска структура — це структура управління організацією, для якої характерні значний діапазон контролю і невелика кількість рівнів управління.

Поділ праці — це поділ загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим співробітником від­повідно до його кваліфікації та здібностей.

Проектування робіт — процес виокремлення, з'ясування змісту і опису кожної роботи в організації, який складається з двох стадій: 1) аналізу роботи; 2) власне проектування роботи.

Розширення (диверсифікація) роботи означає горизонтальне роз­ширення поля даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах.

Схема організаційної структури управління — це графічне відо­браження структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованість на певний момент.

Функціональна структура — це тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації, та у якій керівник кожного лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів.

Функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Централізація — це параметр організаційної структури, який характеризує розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління і полягає у зосередженні владних повноважень і концентрації прав прийняття рішень на верхньому рівні управління організацією.

Штабні (апаратні, адміністративні) повноваження — це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі, дорадчі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Ситуація 1. Рекламне агенство "Омега"

Фірма "Омега" є рекламним агентством, у якому працює 110 осіб. Агентство має центральний офіс у Львові з філіями у Луцьку та Івано-Франківську. Фірма "Омега" розробляє рекламні кампанії для засобів масової інформації, студій звукозапису та кіностудій. Агенство має понад 500 клієнтів, однак 100 головних клієнтів на 60% формує його бізнес.

Діяльність рекламної кампанії від ідеї до виконання складається з декількох стадій. Спочатку клієнт звертається в агентство і виcловлює зацікавленість у співробітництві. На основі укладеної угоди за кожним клієнтом закріплюється менеджер проекту, який повинен мати базові знання, а також уміння у даній галузі, щоб задовільнити потреби клієнта.

На схемі (рис.2) зображено організаційну структуру агенства "Омега" до 1990 року. Менеджер проекту працював із відділом розробок для організації рекламної кампанії. Відділ розробок виготовляв загальні панелі кампанії (щити, фотозйомки, виставочні матеріали). Робилася презентація, щоб узгодити всі дрібниці із клієнтом. Коли все узгоджувалося, матеріали переходили у виробничий відділ. Виробничий відділ перетворював панелі у специфічні засоби ("Омега" має виробничий відділ, що складається з 5 бюро: відеопродукції, фотографії, звуку, написання тектів, спеціальних ефектів). Менеджер проекту працював з усіма виробничими підрозділами для створення потрібної реклами. Коли реклама ще знаходилась у процесі розробки, відділ просування узгоджував дії і показ реклами у різних засобах масової інформації. Наприкінці проходило узгодження місця, дати та вартості показу.

 

Відділ просування

Облікові менеджери

Відділ створення

Виробничий відділ

 

Рис. 2. Організаційна структура рекламного агенства "Омега"

Однак у 1990 році в організації почали виникати конфлікти. Менеджери проектів скаржилися, що вони не можуть ефективно розробляти проекти. Щоб проект був ефективним, вони повинні контактувати з керівником відповідного підрозділу. Тобто, вони не мають прямого впливу на службовців. Тому менеджери проектів запропонували розробити проектну структуру організації, де вони матимуть прямий вплив на службовців, більший контроль над готовою продукцією і будуть більш відповідальними за задоволення потреб клієнта.

У 1990 році в "Омезі" діючу структуру було змінено на проектну. Кожен менеджер проекту керував певною кількістю службовців протягом реалізації проекту. Однак, коли проект закінчувався, службовці залишалися без підпорядкування. Якщо хтось не входив до жодної з проектних груп, то він міг бути навіть звільненим з організації. Дуже важливим став фактор погодинної оплати, згідно з яким вже давно працювали менеджери проектів.

Але у проектній структурі теж виникли проблеми. Зникла потреба у функціональних керівниках. Значно пошкодилося обладнання, що переходило з одних рук до інших, і не ремонтувалося. Не проводилась систематична закупівля обладнання для підтримання необхідного рівня технології. Незайняті працівники не мали прямого керівництва і точно не знали, що ж їм робити. При функціональній структурі незайняті працівники навчалися або ремонтували обладнання.

Для виправлення цих проблем у 1994 році проектну структуру було змінено на матричну. Знову були введені посади функціональних керівників, але менеджери проектів продовжували бути відповідальними за працівників, залучених до проектів. Однак знову ж почали виникати інші непорозуміння. Так, функціональні менеджери, що могли б і повинні керувати багатьма проектами, скаржилися на менеджерів проектів, що ті неефективно використовують робочий час. Менеджери проектів, у свою чергу, скаржилися, що функціональні керівники хочуть обмежити їх владу.

Запитання для аналізу:

1. Як Ви вважаєте, чи є принцип погодинної оплати справедливим для працівників? Які позитивні та негативні аспекти цієї форми оплати?

2. Побудуйте організаційну структуру рекламного агенства, що застосовувалася з 1990 до 1994 року.

3. Побудуйте організаційну структуру рекламного агенства, що використовується з 1994 року.

4. Ваші дії щодо виправлення сьогоднішніх проблем фірми?

5. Яку організаційну структуру Ви б запропонували для фірми? Що нового, на Вашу думку, вона принесе?

6. Які "вузькі місця" є в організаційній структурі управління Вашою організацією?

Тести для самоконтролю

1. Який з методів не відноситься до економічних методів управління?

1)  планування;

2)  нормування прац;і

3)  ціноутворення;

4)  аналіз господарської діяльності.

2. Яка з організаційних структур управління вимагає від керівника наявності значних знань за всіма функціями управління?

1)  лінійна;

2)  лінійно-функціональна;

3)  програмно-цільова;

4)  дивізіональна.

3. Який з наведених принципів не відноситься до принципів організаційних відносин?

1)  обмеженість норми управляємості;

2)  єдиноначальність;

3)  система матеріального стимулювання;

4)  сполучення централізації та децентралізації.

4. В якій з організаційних структур управління розподіл на окремі елементи та блоки відбувається за видами товарів та послуг, групами споживачів, географічним регіонам?

1)  лінійна структура;

2)  функціональна структура;

3)  дивізіональна структура;

4)  програмно-цільова; структура.

5. Що не відноситься до форм прояву організаційно-адміністративних методів?