Менеджмент (стр. 31 )

Емпатія — це здатність особи поставити себе на місце співрозмов­ника, враховуючи його почуття, темперамент, особливості характеру тощо.

Канал комунікації — це засіб, за допомогою якого відбувається пе­реміщення повідомлення від відправника до одержувача.

Кодування — процес трансформації (перетворення) того, що при­значене для передавання, у повідомлення. Процес кодування складаєть­ся: з вибору певної системи кодових знаків — носіїв інформації (звук, світло, запах, фізичні дії тощо); з організації таких носіїв у певну форму (промова, текст, рисунок, вчинок тощо); з формування повідомлення з певним значенням.

Комунікаційна мережа — це форма (конфігурація) поєднання за допомогою інформаційних потоків індивідуумів, які беруть участь у процесі комунікації.

Комунікація — це процес обміну інформацією між двома або біль­ше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Міжособові комунікації — це поняття, яке застосовують для характе­ристики будь-яких процесів комунікації між двома або більше особами.

Невербальна комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається без використання слів (мова «рухів тіла», інтонація голосу, символіка тощо).

Неформальні комунікації — це комунікації, які виникають спон­танно, без санкції керівництва організації. Вони співіснують з форма­льними комунікаціями, підтримують їх, заповнюють розриви, що існу­ють у формальних комунікаціях.

Одержувач повідомлення — особа (або група осіб), для якої пере­дається повідомлення.

Організаційні комунікації — це поняття, яке використовується для характеристики процесів комунікацій в межах організації, які відбува­ються в умовах ієрархії влади.

Перешкоди комунікації («шум») — це будь-яке втручання в процес комунікації, яке викривлює (спотворює) сутність або зміст повідом­лення.

Письмова комунікація — це такий метод обміну інформацією, який відбувається за допомогою графічних знаків (накази, листи, письмові звіти, розпорядження тощо).

Повідомлення — закодована за допомогою будь-яких символів і представлена у реально відчутній формі думка, призначена для переда­вання.

Семантичні бар'єри — це перешкоди ефективній комунікації, які полягають у різному тлумаченні змісту одного і того самого повідом­лення його відправником і одержувачем.

Стратегія «експозиції» (розкриття) - це стиль комунікації, який вимагає від відправника більшої відкритості та чесності у доведенні інформації до одержувача.

Стратегія „зворотного зв'язку” — це стиль комунікації, який ви­магає одночасно більшої відкритості та чесності у доведенні інформації і результативного сприйняття повідомлення з боку одержувача.

Усна комунікація — це метод обміну інформацією, який відбува­ється у формі безпосереднього спілкування відправника і одержувача повідомлення (промова, нарада, групова дискусія, телефонна розмова тощо).

Фільтрація інформації — свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача.

Формальні комунікації — це комунікації, які є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є части­ною комунікації, необхідної для забезпечення діяльності організації.

Ситуація для аналізу «Управління комунікаціями у корпорації "МакКессон"

У 1984 році корпорація "МакКессон" купила фірму "Чемпіон Інтернешнл", що виготовляє конторське обладнання та володіє 17 збутовими центрами, що функціонували практично без втручань з центрального офісу. Таке невтручання означало, що" 17 підрозділів фірми йдуть 17 різними напрямами", результатом чого значною мірою була репутація фірми "Чемпіон інтернешнл" - постійного аутсайдера у своїй галузі.

До 1986 року підрозділ "Офіс продакс дівіжн" (що займався конторським обладнанням) корпорації "МакКессон" збільшив свій виторг на 40%, а кращі торгові агети перевершили всі попередні рекордні показники обсягу продаж. Що ж сприя­ло такому швидкому перевтіленню? Значною мірою успіх був зумовлений зміною підходу до обміну інформацією.

Зразу ж після купівлі компанії "Чемпіон" Лінда Еванс була призначена на посаду віце-президента корпорації "МакКессон" зі збуту. Еванс швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну інформацією, інколи він був взагалі відсутній, тому є неможливою спільна робота над визначенням пото­чних і перспективних цілей. Недостатній обмін інформацією став головною пере­шкодою для підвищення ефективності роботи організації. Існувала потреба в удо­сконаленні комунікації як між окремими працівниками, так і в організації у цілому.

Еванс встановила, що взагалі відсутній механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода полягала у тому, що вони ніколи не зустрічалися. Робочі записки курсували у різних напрямках, але через те, що агенти часто бували у відрядженнях, вони не виконувалися. Крім цього, Еванс та­кож встановила, що "важко розбудити піднесення та ентузіазм за допомогою клап­тика паперу".

Вона вирішила виробити механізм повідомлення торгових агентів про роботу їх колег, підходящий також для обміну ідеями, пропозиціями та отриман­ня необхідної інформації. Вона вважала за необхідне, щоб кожний агент в один і той же час отримував одну і ту ж інформацію про нові видання, заходи щодо надхо­дження продукції на ринок та різноманітні програми. Еванс запровадила щомісячні, тривалістю в робочий день, наради про збут продукції фірми, щоб налагодити двобічний обмін інформацією між головною конторою та збутовими підрозділами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформацію та забезпечувати, певною мірою, навчання персоналу.

Тепер наради проводяться щомісячно у кожному із 17 збутових підрозділів, а присутність торгового агента є обов'язковою. Базова форма таких нарад є стандартизованою, однак кожен менеджер зі збуту має право змінити розпорядок дня з врахуванням власних (даного збутового підрозділу) потреб. Основні питання роз­порядку дня і ключові теми визначають Еванс та її співробітники, а регіональні менеджери зі збуту модифікують їх залежно від конкретних потреб та особливос­тей їх збутових підрозділів і торгових агентів. Зворотний зв'язок із підрозділами - одна з головних переваг подібних нарад. Зворотний зв'язок вбудований у систему з допомогою формуляра, який через тиждень, після кожної чергової наради регіональні менеджери відсилають Еванс. У цих формулярах міститься інформація про те, "як минула нарада, що йде добре, а що погано, у чому потрібна додаткова підтримка".

Лінда намагається швидко відповідати на запитання та реагувати на пропозиції, які надходять від підрозділів, щоб встигнути до наступної наради. Вона гово­рить: "Дуже легко заявити - дайте нам потрібну інформацію, але забезпечити її надходження - це зовсім інша справа, тому ми завжди відповідаємо своїм співро­бітникам".

Регіональні менеджери зі збуту спочатку дещо не сприймали ідеї Еванс, але сьогодні відсилають у головну контору все більше та більше пропозицій. Торгові агенти все активніше залучаються до щомісячних нарад, оскільки там обговорюються вдалі варіанти дій і проходить обмін корисною інформацією. Вони почали професійно обслуговувати споживачів і постачальників.

Нова комунікаційна атмо­сфера сприяла "зміщенню акцентів туди, куди було потрібно компанії". Спеціаліс­ти та менеджери по збуту вітають розширення інформаційного обміну. Вони вважають, що 17 підрозділів тепер зібрані у єдине ціле та становлять ту частину ком­панії, що вважається чітко визначеною.

Питання для обговорення

1. Які були перешкоди на шляху інформаційного обміну, коли корпорація "МакКессон" купила фірму "Чемпіон інтернешнл"?

2. Як щомісячні наради по збуту сприяли інформаційному обміну між окремими працівниками та всередині організації?

3. Як стандартизована форма проведення нарад сприяла поліпшенню обміну інформацією? Що зроблено для подолання недоліків такої стандартизованої форми?

4. Обговоріть різноманітні механізми, за допомогою яких зворотний зв'язок сприяв підвищенню ефективності інформаційного обміну?

5. Які, на Вашу думку, переваги нової системи комунікації?

Джерело: Тарнавська Ю. П. Збірник ділових ситуацій з курсу „Основи менеджменту”, - Тернопіль: Економічна думка, 2004. – 94с.

Тести для самоконтролю

1. Що є базовим елементом процесу комунікації?

1)  зародження ідеї;

2)  кодування та вибір каналу;

3)  повідомлення;

4)  декодування.

2. Яка з перепон на шляху комунікацій не відноситься до бар’єрів міжособистісних комунікацій?

1)  невміння слухання;

2)  незадовільна структура організації;

3)  поганий зворотний зв’язок;

4)  невербальні перепони.

3. Що не є етапом процесу комунікації?

1)  кодування та вибір каналу;

2)  зародження ідеї;

3)  “шуми”;

4)  передача повідомлення.

4. Яка з перепон на шляху комунікацій обумовлена різним значенням, які приймають слова в залежності від конкретної ситуації?

1)  бар’єри, обумовлені сприйняттям;

2)  невербальні бар’єри;

3)  погане слухання;

4)  семантичні бар’єри.

5. Що є етапом процесу комунікації?

1)  відправник;

2)  канал;

3)  декодування;

4)  всі відповіді правильні.

6. Яка з перепон на шляху міжособистісних комунікацій обумовлена впливом інтонації та жестів на розуміння змісту повідомлення?

1)  бар’єри, обумовлені сприйняттям;

2)  семантичні бар’єри;

3)  невербальні перепони;

4)  погане слухання.

7. Яка з перепон на шляху комунікацій відноситься до перепон в організаційних комунікаціях?

1)  інформаційні перевантаження;

2)  незадовільна структура організації;

3)  перекручення повідомлень;

4)  всі відповіді правильні.

8. На якому з етапів процесу комунікації отримувач інформації переводить символи відправника в свої думки?