Содержательный блок (стр. 12 )

- индивидуальную ориентацию (завод),

- общественную ориентацию (парламент),

- смешанную ориентацию (учебное заведение);

2) общественные организации, ориентированные на удовле­творение личных потребностей своих участников в общении, раз­витии, самовыражении (благотворительность, создание общест­венных ценностей).

Седьмое основание - тип поведения.

1) Приростной ориентируется на пассивное приспособление к ситуации; максимизацию текущего результата; опору на внут­ренние возможности и ресурсы, прошлый опыт; экономию; мини­мизацию риска.

2) Предпринимательский предполагает оптимизацию при­быльности, стремление к изменению себя и среды, развитие твор­чества и инициативы, допущение сознательного риска, гибкость структуры, активный поиск возможностей и лучшей альтернати­вы.

Восьмое основание - способ доведения результата до потре­бителя.

1) Аудиторный (телевидение).

2) Клиентский (нотариальная контора).

6.  Организационные формы управления

Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия. Организационные структуры органов управления фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. Достоинства и недостатки.

Организационные структуры органов управления фирмы: общие понятия

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная со­вокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функциони­рование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой пози­ции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают коорди­нацию по их выполнению.

Подразделения объединяют официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они разли­чаются своей ролью в организации, положением (статусом), чис­лом работающих, величиной материальных и финансовых ресур­сов, которыми могут оперировать.

Элементами структуры управления являются:

Ú работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

Ú орган управления - группа работников, связанных определенными отно­шениями, состоящая из первичных групп;

Ú первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее эле­ментами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные свя­зи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем воп­росам управления. Функциональные имеют место при подчинении по оп­ределенной группе проблем функциональному руководителю.

Процесс формирования организационной структуры получил название департаментализации. В ее основе могут лежать следую­щие принципы:

1) количественный - требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые:

- необходимы для выполнения поставленной задачи,

- могут эффективно подчиняться одному руководителю. Этот принцип применяется в организациях, выполняющих наиболее простые виды деятельности;

2) временной - применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непре­рывных производствах) или так называемая вахтовая работа (эки­пажи судов и т. п.);

3) технологический - заключается в том, что в основу соз­дания подразделений производственных предприятий кладется завершенный технологический процесс (его относительно самостоятельная часть). Принцип применяется в основном при выделении цехов и участков;

4) профессиональный - используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковые или близкие специальности;

5) функциональный - (для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений (их групп) происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т. п. В дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно;

6) дивизиональный - в соответствии с ним различные подразделения организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на:

- работу в рамках одного региона (территориальный подход);

- обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход);

- выпуск определенного вида изделий или услуг (продуктовый подход);

- попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход);

7) проектный - предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проектов), которые после завершения работы прекращают свое существование;

8) матричный - означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических) проблем создаются временные творческие (проектные) группы, использующие общую материальную и информационную базу;

9) программно-целевой - предусматривает создание в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с ее основной деятельностью (например, экологиче­ского оздоровления, компьютеризации и пр.);

10) фрагментарный - допускает существование в рамках ор­ганизации самостоятельных или полусамостоятельных исследова­тельских и проектных групп.

Организационные структуры, созданные в соответствии с первыми шестью принципами, получили название жестких, осталь­ные - мягких.

В то же время «чистых» структур сегодня не существует, и в лю­бой организации в разных сочетаниях встречаются все их типы и элементы, но в разных сочетаниях. Это обеспечивает:

- успешную реализацию целей и стратегии;

- минимизацию затрат;

- увеличение маневренности и стратегической гибкости;

- динамичность развития.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отра­жать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, прави­лами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руково­дителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Линейная структура, ее достоинства и недостатки

1. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство под­чиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Рисунок 4 Схема линейной структуры

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляю­щими несложное производство, при отсутствии широких кооперацион­ных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

Ú единство и четкость распорядительства;

Ú согласованность действий исполнителей;

Ú четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Ú быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Ú получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и за­даний, обеспеченных ресурсами;

Ú личная ответственность руководителя за конечные результаты деятель­ности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

Ú высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт го всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает воз­можности руководителя по эффективному управлению;

Ú перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество инфор­мации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Ú тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

Ú отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих ре­шений.

Линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразде­лением:

Рисунок 5 Схема линейно-штабной структуры

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи ли­нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штаб­ная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологичес­кую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделе­ний наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.