Содержательный блок (стр. 28 )

Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный взять ситуацию под контроль.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разо­блачением, но одновременно содействуют решению проблем, тол­кающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, кон­фликт таким способом удается прекратить.

Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе должна постоянно осуществлять те или иные изменения своей деятельности - от небольших нововведений до коренных преобра­зований.

Их объектами могут служить: техника и технология производ­ства; ассортимент продукции и услуг; структура организации; рас­пределение полномочий и ответственности; стиль и методы руко­водства; система стимулирования социальных отношений, гаран­тий и пр.

Изменения воспринимаются работниками неоднозначно: ино­гда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в штыки. У этого есть несколько причин:

- экономические связаны с потенциальной возможностью по­тери дохода или его источников вследствие увольнения, сокраще­ния рабочего дня, лишения льгот и пр.;

- организационные обусловлены нежеланием нарушать сло­жившуюся систему отношений, расстановку сил и т. п., на которые большинство изменений всегда влияют;

- личностные порождены преимущественно психологически­ми особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать ус­тоявшийся ход событий; консерватизмом; инерционностью; стра­хом перед новым, неизведанным; опасением потери должности, власти, положения в организации; осознанием своей некомпетент­ности, неверием в собственные силы, способность освоить новую работу; нежеланием самостоятельно думать, работать преодоле­вать трудности, брать дополнительные обязанности;

- социально-политические кроются в отсутствии у людей убе­ждения в том, что преобразования необходимы, что во многом обу­словлено слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сопротивление и стремление сохранить «старые добрые» порядки усиливаются недовольст­вом методами осуществления преобразований; недоверием к инициаторам; неуверенностью в том, что перемены происхо­дят в их интересах.

Обычно сила сопротивления новому зависит:

- от степени разрушения сложившихся устоев, традиций, при­вычек, принципов;

- скорости и интенсивности процесса изменений;

- характера и масштабов угрозы власти;

- понимания людьми необходимости преобразований, прича­стности к ним;

- доверия к инициаторам и руководителям;

- состояния морально-психологического климата;

- уровня образования и квалификации работников и менедже­ров.

Таким образом, сопротивление людей переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на персонал (особенно в свете имеющегося негативного опыта).

Формы сопротивления бывают самыми различными.

Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании инфор­мации, решений, откладывании их принятия и исполнения, дея­тельности против инициаторов; интригах, направленных на рас­кол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недосто­верной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нару­шении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели.

Практика показала, что для своего успеха преобразования тре­буют:

- тщательного и всестороннего обоснования потребности в них;

- определения возможных последствий;

- широкого информирования членов организации;

- выявления и нейтрализации сопротивляющихся;

- вовлечения людей в дискуссии, поощрения критики;

- поддержки активных участников преобразований;

- создания системы стимулирования для переходного периода;

- формирования благоприятного морально-психологического климата;

- обеспечения условий для поддержки перемен персоналом пу­тем заключения соглашений с влиятельными группировка­ми, предоставления гарантий безопасности широким массам;

- скрытого (с помощью манипулирования) или явного прину­ждения несговорчивых.

14.  Ресурсы, качество и эффективность управления

Менеджмент и организационное развитие. Организационно-экономический анализ методов управления. Ресурсы управления. Показатели качества и эффективности управления (качественные и количественные). Методы повышения эффективности управления.

Менеджмент - управление, ориентированное на успех (составляющие успеха организации)

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения им намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого организациям приходится периодически менять свои цели, приспосабливаясь к изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам П. Друкера результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи", а эффективность является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи".

Результативность является понятием, трудно определяемым. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов).

Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Ус­пешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

Характерные черты эффективного менеджмента

В мировой практике приняты следующие черты эффективного менеджмента:

Ú ориентация на энергичное и быстрое действие; постоянный контакт с потребителем;

Ú предоставление людям определенной автономии, поощряю­щей их предприимчивость;

Ú ориентация на человека как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

Ú наличие немногочисленного, но высококвалифицированно­го штата сотрудников.

Эффективность менеджмента — результативность управ­ленческой деятельности, критерии которой:

• действенность — степень достижения целей организации (от­ношение результатов, которые достигнуты, к результатам, которые намечались);

• экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

• качество — соответствие характеристик товара (услуг) стандар­там и требованиям потребителей;

• прибыльность — соотношение между доходами и суммарны­ми издержками;

• продуктивность — соотношение объема товара (услуг) за опре­деленный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ре­сурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.);

• качество трудовой жизни — условия труда работников;

• инновационная активность — результативность внедрения новшеств в различных функциональных областях деятельности организации: техническое переоснащение, производство, органи­зация и т. д.

Экономические показатели эффективности управления следую­щие.

1. Показатель эффективности управления Эу = П : Зу,

где П — прибыль организации;

Зу — затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников

Кч = Чу : Ч,

где Чу — численность работников управления;

Ч — общая числен­ность работников организации.

3. Коэффициент затрат на управление

Кз = Зу : 3,

где 3 — общие затраты организации.

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае­мой продукции (оказываемых услуг)

Кзп = Зу : К,

где К — количество или объем выпускаемой продукции (оказыва­емых услуг).

предложена формула эффективной деятель­ности менеджера (далее схема).

Рисунок 10 Формула эффективной деятельности менеджера

Чрезвычайно важным моментом в теоретическом осмыслении про­блем управления стало создание такой системы управления, которая по­зволила бы надежно достигать заранее определенных целей. Проблема надежности управления социально-экономическими системами является весьма слабо изученной в отечественной, да и в зарубежной литературе.

Но еще задолго до формирования самой количественной школы за­родилась идея теоретического обоснования обеспечения надежного функ­ционирования технических систем, позднее перенесенная на социально-экономические системы.

Тогда же и применительно к таким объектам надежность определя­лась как вероятность того, что некоторый прибор будет выполнять свои функции в течение заданного времени при заданных рабочих условиях.

Позже наш отечественный ученый определил надеж­ность как вероятность того, что система будет выполнять заданную фун­кцию в заданный период при установленных условиях окружающей сре­ды.

Из этих определений следует, что надежность характеризуется и предопределяется, по крайней мере, четырьмя факторами:

1) вероятностью;

2) критериями удовлетворительного выполнения системой своих функций;

3) рабочими условиями, в которых система должна работать успешно;

4) временем надежной работы.

По мнению , три свойства системы: безотказность, восстанавливаемость и готовность — характеризуют ее надежность. При этом под безотказностью далее понимается свойство непрерывно сохра­нять работоспособность в реальных условиях функционирования.

Смысл термина «отказ» заключается в утрате работоспособности системы в данный момент. Отсюда и вероятностный характер этого явле­ния. Нельзя предвидеть, что отказ произойдет в какой-то определенный промежуток времени, а правильнее говорить лишь о возможности, веро­ятности наступления этого события.

Сбои в системе — это кратковременные самоустраняющиеся отказы, возникающие эпизодически.