Содержательный блок (стр. 21 )

Ú высший — руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности;

Ú средний — руководители подразделений, служб и администра­тивных органов предприятия (до 60% всей численности менедже­ров предприятия);

Ú низший — руководители творческих групп и лабораторий, про­изводственных участков и т. д.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей стратегического планирования и системной организации инноваций.

Основные роли, выполняемые современными менеджерами

1. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыс­кивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пре­делами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных про­ектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер - отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за рас­пределение всевозможных ресурсов организации. Представляет органи­зацию па всех значительных и важных переговорах.

2. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организа­ции, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных ус­тановок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передаёт информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организа­ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Менеджер - символический глава, в обязанности которого входит вы­полнение обычных обязанностей правового или социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети вне­шних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров:

1. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

Ú он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов де­ятельности: организационно-административной и воспитательной, ана­литической и конструктивной, информационно-технической;

Ú участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредован­но, через труд других работников;

Ú предметом труда является информация;

Ú средством труда - организационная и вычислительная техника;

Ú результатом труда - управленческое решение.

2. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специаль­ные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональ­ной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую со­ставляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управ­лении. Они включают:

Ú умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Ú информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конку­ренции, динамики спроса на продукцию;

Ú знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

Ú способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать рабо­ту предприятия, владение способами повышения эффективности уп­равления;

Ú умение использовать современную информационную технологию, сред­ства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со сторо­ны других. В данную группу входят:

Ú высокое чувство долга и преданность делу;

Ú честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

Ú умение четко выражать свои мысли и убеждать;

Ú уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

Ú способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

11.  Власть, лидерство, партнерство

Власть, влияние и лидерство. Лидеры и их отличия от администраторов. Функции лидеров. Формы власти и влияния. Современные подходы к руководству людьми. Стили руководства. Практическое использование влияния. Условия эффективного использования влияния менеджером.

ВЛАСТЬ — возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Власть в организации — ограниченное право использовать ресурсы орга­низации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд­ник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

Власть — это функция зависимо­сти, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек за­висит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

Обладание властью — это возможность влиять на удовлетворение потребностей.

ЛИДЕР — член группы, чей авторитет, власть или пол­номочия безоговорочно признаются остальными членами этой группы

Лидер организации — человек, эффективно осуществляю­щий формальное и неформальное руководство.

Человек, влия­ющий на людей с позиции, занимаемой в организации должно­сти, называется формальным лидером.

Человек, влияющий на людей только через свои способности и умения, связи и информацию, психологические характеристики, называется неформальным лидером.

ЛИДЕРСТВО — это тип управленческого взаимо­действия между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании раз­личных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а любое производство осу­ществляется людьми, собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Лидерство, как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе со­циального взаимодействия в организации, оно требует высо­кого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Руководить людьми можно двумя способами. Во-первых, коман­довать ими, подталкивать и т. п., чем занимается традиционный менеджер-администратор. Во-вторых, увлекать и вести за собой, что свойственно лидеру.

Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллек­тива, но автоматически таковым его не делает.

Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утвержда­ется приказом, а выдвигается и психологически признается окру­жающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетво­рение их потребностей и показать выход из сложных ситуаций.

Администраторы и лидеры различаются:

1. Подходом к решению проблем. Лидеры обладают четким собственным видением будущего и путей движения к нему.

Администраторы большей частью ждут указаний «сверху» и беспрекословно их выполняют. Таким образом, главная задача лидера определить, что делать; администратора - какими спосо­бами достигать поставленные другими цели, организовать и на­правлять работу подчиненных согласно планам.

2. Характером действий. Администраторы строят их на основе четкой регламентации, предписаний, правил, процедур, жестко контролируя подчиненных. Лидеры самостоятельно определяют свои поступки, исходя из складывающейся ситуации, проявляют инициативу, предоставляют последователям свободу действий.

3. Основой власти. Администраторам люди подчиняются по обязанности, боясь наказания или рассчитывая на дополнитель­ное вознаграждение. За лидерами следуют добровольно, разделяя их взгляды, понимая важность того, что они делают, к чему призы­вают, не рассчитывая на какие-то особые награды.

Лидер, увлекающий людей на решение тех или иных важных для организации проблем, называется инструментальным. Но в любом коллективе существует и так называемый эмоциональ­ный лидер (обычно наиболее уважаемый человек), которому при­надлежит решающее слово в межличностных отношениях.

В коллективах с невысоким уровнем развития лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, по­мочь). В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, кон­сультантом по самым сложным проблемам.

Но в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Лидер неформального коллектива следит, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может отстаивать эти интересы перед администрацией, вступить в конфликт с ней, санкционируя только не противоречащее им трудовое поведение.

Бороться с этим невозможно, ибо давление на лидера вызывает еще большее сплочение коллектива в его противостоянии админи­страции. Поэтому с лидером лучше идти на компромисс, предло­жив ему, одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Это облегчает и процесс управления, ибо, пользуясь одновременно доверием коллектива и администрации, легче согласовывать их интересы.

Ученых издавна интересовала проблема лидерства. Ее систематическое изучение было предпринято с начала 1930-х гг. В результате сформировалась теория великих людей, которая исходила из того, что лидерами их сделал определенный набор личностных качеств (выдающиеся знания, интеллект, впечатляющая внешность, уверенность в себе, честность и пр.).

Однако эта теория не могла объяснить, например, почему стали лидерами Сталин, Гитлер и т. п., явно не отвечавшие многим пере­численным требованиям.