2) ограниченность по времени и по ресурсам;
3) сопряженность с изменениями;
4) направленность на достижение конкретных целей.
Для построения карты стратегических целей развития кадрового ресурса компании следует уточнить карту стратегических целей ее развития. Наиболее распространенный инструмент ее создания – метод «дерева целей», метод «Паттерн». После описания ключевых компетенций формируются основные инициативы — проектные линии, по которым проводят трансформацию организации, готовя ее к будущему. Такая карта целей может быть создана, например, в рамках идеологии системы сбалансированных показателей.
Оценка степени достижения стратегических целей, а также проектных задач; выбор критериев оценки ситуации, сопоставления нормативных показателей с целевыми значениями и корректировка реализуемых в организации проектов и программ для обеспечения своевременного достижения поставленных целей является содержанием работ по стратегическому администрированию HR-деятельности. Иначе данный процесс можно назвать созданием следящей системы контроллинга, внутри которой основную роль играет обратная связь, оперативная корректировка реализуемых мероприятий по данным контроля достигнутых значений целевых показателей.
Сбалансированные системы показателей разработаны Р. Капланом (R. Kaplan) и Д. П. Нортоном (D. P. Norton) в 1992 г. для более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, авторы расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Вместо исключительно ретроспективных финансовых индикаторов в них стали учитываться «опережающие», позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем, что существенно обогатило арсенал средств мониторинга. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Модель включает в себя два базовых инструмента:
—карту стратегических целей компании, которая описывает согласованные цели развития компании на ближайшее время (3-5 лет). Цели, указанные в карте, должны ответить на вопросы, как следует реорганизовать деятельность компании по четырем ведущим проекциям бизнеса, чтобы можно было реализовать миссию компании — достичь стратегических целей. К основным проекциям бизнеса относятся финансы, потребитель, внутренние бизнес-процессы, люди и системы (или обучение и рост);
—перечень ключевых показателей результативности, которые раскрывают метрики (индикаторы), свидетельствующие о движении к запланированным целям. Это могут быть показатели тактические и стратегические, стандартные или приоритетные, операционные или итоговые, но все они необходимы для построения системы мониторинга достижения целей.
Чтобы кратко охарактеризовать модель, обратимся к тексту авторов: «Balanced Scorecards дают возможность определить знания, навыки и умения, которые потребуются вашим работникам (перспектива обучения и роста) для проведения инноваций и построения стратегических возможностей и измерителей эффективности (внутренние процессы), которые привносят определенную рыночную ценность (персиектива клиентов), что в результате приведет к увеличению стоимости компании (финансовая перспектива)»[50].
Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
- подготовка к построению BSC;
- построение BSC;
- каскадирование BSC;
- контроль выполнения стратегии.
На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив при формировании и реализации стратегии, что является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Показатели деятельности организации рассматриваются в аспекте четырех основных перспектив: финансовые результаты; внутренние бизнес-процессы; клиенты – внешние потребители продукции или услуг; персонал, обучение и развитие бизнеса. Эти четыре перспективы должны давать ответы на следующие вопросы.
Перспектива «Финансы»: какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
Перспектива «Клиенты»: какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
Перспектива «Персонал: обучение и развитие»: каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?
Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании на уровне всех исполнителей.
Построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов[51]:
- конкретизация стратегических целей;
- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;
- выбор показателей и определение их целевых значений;
- разработка стратегических мероприятий.
Для построения системы стратегического управления необходимо произвести декомпозицию (структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели в соответствии с рассматриваемыми перспективами. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации свидетельствует о неспособности сосредоточить свое внимание на главном. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC. Стратегические цели тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, должны быть исключены из рассмотрения.
Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя при разработке BSC состоит в том, чтобы найти реально достижимый его уровень. Показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели, а также средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Пример соответствия целей, ключевых факторов успеха в их достижении и ключевых показателей эффективности приведен в табл. 3.9.
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей или базовых целей.
Таблица 3.9[52] – Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI
Перспективы | Финансы | Бизнес-процессы |
Функциональные цели | Увеличение рентабельности продаж | Повышение качества продукции |
Ключевые факторы успеха (КФУ) | Доходность Затраты Оборачиваемость | Уровень запасов на складе Качество производственных линий |
Ключевые показатели эффективности (KPI) | Валовая прибыль Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Оборачиваемость дебиторской задолженности Денежный поток Коэффициент ликвидности Уровень административных и управленческих расходов | Процент брака Процент выполнения плана Объем складских запасов Отношение количества проданных товаров к объему произведенных Степень изношенности производственного оборудования |
Перспективы | Клиенты | Персонал |
Функциональные цели | Повышение лояльности клиентов | Повышение производительности труда персонала |
Ключевые факторы успеха (КФУ) | Продажа в расчете на одного клиента Количество постоянных клиентов | Квалификация персонала Система мотивации |
Ключевые показатели эффективности (KPI) | Продажа в расчете на одного клиента Количество сделок Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/клиенты) Уровень возврата товаров (количество возвратов/количество сделок) Затраты на рекламу | Производительность труда Выручка в расчете на 1 у. е. фонда оплаты труда Количество клиентов на 1 у. е. фонда оплаты труда Текучесть кадров Затраты на обучение в расчете на одного сотрудника |
приятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно пере-
даны в BSC нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной BSC, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)