1 | 2 |
Джон Перселл (1993) | Применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства, в то время как широкое распространенное использование языка УЧР на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков. Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента. |
Майкл Армстронг (1999) | УЧР - стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации - людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свои вклад в достижение организационных целей |
Основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей. Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк (Ulrich and Lake, 1990), «системы УЧР могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности».
Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:
- большая часть ответственности за обеспечение конкурентоспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;
- работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.
Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована М. Биером и др., показана на рис. 3.3. Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Дж. Стори выделяет два направления в рамках концепции «управление человеческими ресурсами»: это жесткий и гибкий подходы к управлению человеческими ресурсами.
Рисунок 3.3[26] - Гарвардская схема УЧР.
«Жесткий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы. Философия «жесткого подхода» состоит в том, что необходимо управлять людьми таким методом, который бы способствовал созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Люди рассматриваются как человеческий капитал, который при определенных инвестициях в его развитие обеспечивает желаемый доход. При этом инструментом управления и критерием оценки эффективности становится четко выстроенная система количественных показателей. Д. Гест считает, что «жесткий подход» к УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару».[27] Жесткий подход делает акцент на реализацию кадровой стратегии, согласующейся со стратегией организации, создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда, удовлетворение интересов руководства и наличие сильной корпоративной культуры, выраженной в ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и направленной на индивидуальную эффективность и внутреннюю конкуренцию.
Философия «мягкого подхода» к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Основная идея данного подхода заключается в обеспечении приверженности «умов и сердец» работников целям организации с помощью вовлечения их во все процессы, а также создания условий для эффективной коммуникации, обмена информацией, позволяющих создать организацию с высокой степенью доверия между работниками. Центральным моментом является взаимность, то есть убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Дж. Геннард и Г. Юдж отмечают, что в этом случае организации гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда[28].
В отличие от «жесткого подхода», «гибкий подход» к управлению человеческими ресурсами основывается на отношении к работникам как к «ценному капиталу и одновременно источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и высокой производительности труда».
За последние годы концепция управления человеческими ресурсами получила свое развитие и в российской научной школе; это «не дань моде, не слепое подражание иностранным тенденциям, а вполне выверенная, объективная позиция»[29].
Вместе с развитием теории УЧР развивается теория управления интеллектуальным капиталом организации. По мнению М. Армстронга, интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний. Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия[30]. Согласно определению, данному Н. Бонтисом, нематериальные ресурсы - это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы.
По данным Л. Эдвинссона, исследования, проведенные в шведской страховой и финансовой компании «Скандия», выявили две группы подобных факторов[31].
Человеческий капитал. Совокупность знаний, практических навыков и творческих способностей служащих компании, приложенная к выполнению текущих задач. Другими его составляющими являются моральные ценности компании, культура труда и общий подход к делу. Человеческий капитал не может быть собственностью компании.
Структурный капитал. В эту категорию входят техническое и программное обеспечение, организационная структура, патенты, торговые марки и все то, что позволяет работникам компании реализовать свой производственный потенциал — то, что остается в офисе после ухода служащих домой. Структурный капитал также включает в себя отношения, сложившиеся между компанией и ее крупными клиентами. В отличие от человеческого капитала, структурный может быть собственностью компании, а следовательно, и объектом купли-продажи.
По М. Армстронгу, тремя составляющими интеллектуального капитала являются человеческий капитал - знания, умения и способности работников организации; социальный капитал - запасы и перемещение знаний, возникающие благодаря сети взаимоотношений внутри и вне организации; Организационный капитал - институционализированное знание, которым владеет организация и которое хранится в базах данных, инструкциях и т. д. Его часто называют структурным капиталом, но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, доказывает он, этот термин более отчетливо указывает на то, что это знания, которыми организация действительно владеет.[32] Такая трехчастная концепция интеллектуального капитала указывает на то, что, хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания отдельные люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействий между людьми (социальный капитал), в результате чего создается институциализированное знание, которым владеет организация (организационный капитал). Именно знания, навыки и способности отдельных людей являются той ценностью, из-за которой внимание специалистов сосредотачивается на способах привлечения, удержания, развития и поддержания человеческого капитала. Однако эффективность организации зависит и от успешного использования знаний сотрудников, которые необходимо развивать, усваивать и которыми необходимо обмениваться (управление знаниями), чтобы сформировать организационный капитал. При этом следует помнить, что, как утверждали Р. Дафт и К. Уэйк, «люди приходят и уходят, а организации сохраняют знания всегда».
Если говорить об отдельных людях, эта теория подчеркивает, что они имеют право ожидать как достойного дохода от своих инвестиций в организацию в виде своего времени и усилий (развития их навыков и способностей), так и возможности повышать свою профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.
Таким образом, на современном этапе развития практики управления наиболее эффективным подходом к человеческим ресурсам организации является подход, в основе которого лежат две ключевые концепции: концепция управления человеческими ресурсами и концепция управления интеллектуальным капиталом. Эти две концепции формируют новое отношение к человеческим ресурсам организации: отношение как к действительной ценности и ресурсу, способному увеличивать рыночную стоимость компании.
3.4 Компетентностный подход как основа систем HRM и
проектирование компетенций
Ключевые тенденции в экономике сегодняшнего дня определяются следующими направлениями: высоким уровнем развития информационных и телекоммуникационных технологий; глобализацией, подразумевающей стирание национальных и географических границ; ориентацией мирового производства товаров и услуг на индивидуального потребителя; коренными изменениями в содержательной стороне трудового процесса; ростом цены труда. Именно они обусловили процесс быстрого распространения, внедрения, заимствования и копирования конкурентами новых наукоемких технологий, обусловивших экономическую эффективность современных компаний. Поэтому конкурентные преимущества компании на современном этапе развития определяют факторы, способствующие наращиванию интеллектуального капитала организации, создающего инновации. Ключевые и ведущие компетенции организации, носителями которых является персонал компании, и определяют конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе, ее нематериальные активы и общую рыночную стоимость. Актуальный сегодня компетентностный подход при описании стандартов профессионального поведения исходит из приоритетной ориентации на цели –способы достижения высокой результативности деятельности в профессиональной области, включающие такие аспекты и характеристики работники как обучаемость, самоопределение, самоактуализация, социализация и развитие индивидуальности[33]. Изначально у научной и педагогической общественности, работодателей интерес к компетенциям появился в 70-х гг. ХХ в. в США. По инициативе Американской ассоциации менеджмента были разработаны стандарты сфер компетенции персонала с акцентом на личную и организационную эффективность. Сферы компетенции основывались на управленческих навыках или поведенческих стандартах профессионального поведения. Для подхода, разработанного и принятого в Великобритании в конце 80-х гг., использовали модель функциональной компетенции. Британская система сосредоточена на индивидуальных управленческих функциях и предполагает непрерывную оценку результатов деятельности менеджера по критериям «Национальных стандартов менеджмента» и «Основных национальных профессиональных квалификаций». В настоящее время в мире разрабатываются стандарты компетенций для специалистов большинства отраслей экономики, медицины, образования, промышленного производства и т. д.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)