Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение – это «...установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[10]. И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности...».
В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы (рис. 3.1).
Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и др.), на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; осуществлялось без создания специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов»; в 40 – 50-е гг. такого рода планы стали составляться по каждому из крупных направлений деятельности, а также по отдельным структурным единицам в рамках корпорации. (рис. 4.1).
Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50 – 60-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении; осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде.
Третий этап в практике американского планирования сложился в 60 – 70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: больше внимания уделяется не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим, правовым и др.), в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом.
Рисунок 3.1 - Исторические и логические этапы развития систем
стратегического планирования[11]
В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления – стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей; изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией.
Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т. д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:
1) выработка миссии организации;
2) представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;
3) выработка стратегии достижения поставленных целей.
Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О. С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей – собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом [12].
Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа:
1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;
2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
3) определение стратегических альтернатив;
4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.
Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. При таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.
Второй подход к определению понятия стратегии основан на определении стратегии как целостной совокупности взаимоувязанных стратегических решений, достаточной для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
По содержанию комплексную стратегию предприятия укрупнено составляют восемь следующих относительно самостоятельных субстратегий[13].
1. Товарно-рыночная стратегия – включает стратегические решения, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия – определяет поведение предприятия на рынке производственно-финансовых факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия – решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия – определяет интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5.Финансово-инвестиционная стратегия –решения, определяющие способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия –определяет тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
8. Стратегия реструктуризации – обеспечивает соответствие производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования.
Другое стратегическое направление организаций – частные (локальные) стратегии. Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и могут конкретизироваться в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях.
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.
Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирма стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Она обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
- контроль за издержками;
- повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которыми они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Стратегия маркетинга предполагает также гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)