Рисунок 3.4[42] – Типичная схема структуры компетенций
Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Приведем пример кластера компетенции (таблица 3.6) и предложенных моделей компетенций.
Модель компетенций включает следующие компоненты: развитие бизнеса (личное развитие, генерирование, обоснование идей); достижения результатов (планирование, четкость менеджмента,
постановка целей); анализ – работа с информацией (анализ данных, принятие решений); люди (команда, влияние, управление отношениями).
Модель, предложенная Дж. Равеном[43], была создана для одной из круп-
ных корпораций. Модель включает следующие кластеры компетенций.
Таблица 3.6[44] - Типичное содержание кластера компетенции
Содержание | |||
Кластер компетенции | Работа с людьми | ||
Компетенции | Управление отношениями | Формирование команды | Влияние |
Уровни | Формирование отношений (среднее) | Формирование отношений (высокое) | Поддержание сети (высокое) |
Индикаторы поведения |
Проектные – это особый блок компетенций, этап определения проектной готовности, формулировки проекта и контрактации основных участников проекта; требует особого типа людей, которые являются носителями развития, способных и мотивированных работать на идею и проект.
Коммуникативные - для компаний партнерского типа со слабо формализованной системой управления, влияния и согласования интересов рефлексивно – коммуникативная структура взаимоотношений особенно важна.
Юридические - развитие понимания ситуации через правовые и административные конструкции, уважение корпоративных и национальных традиций, ценностей, задач сохранения национальной целостности и развития.
Российская практика применения моделей компетенций в компаниях и организациях сводится либо к копированию западных образцов, либо к формированию модели по аналогии с должностной инструкцией, в которой излагаются требования, достаточные для реализации должностного функционала.
Методология проектирования компетенций весьма сложна, основана на исследовании содержательной стороны деятельности и выявление основных характеристик и качеств работника, причинно связанных с эффективной деятельностью. Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна согласовываться с рядом стандартов качества. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче. В число стандартов входит следующее.
1. Ясность и легкость для понимания включает однозначность толклвания; доступность изложения; структурированность; логичность.
2. Релевантность предполагает, что индикаторы поведения признают как требования, соответствующие качественному выполнению работы; также необходимо осознание работниками нужности и полезности применения модели компетенций.
3. Учет ожидаемых изменений включает представление о будущем, существующее у руководителей компании с возможными изменениями во внешней среде, введением новой технологии; образ будущего, разработанный с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.
4. Дискретные элементы, определенные для каждой компетенции с ясными индикаторами поведения с возможностью их использования в целях оценки. При этом одна компетенция не должна зависеть от других; компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели; компетенции не включают в несколько кластеров; индикаторы поведения не относят к нескольким компетенциям; индикаторы поведения не относят к нескольким уровням компетенции. Индикаторы поведения должны описывать наблюдаемые и фиксируемые проявления компетенции.
5. Справедливость по отношению ко всем, к кому она применяется, обеспечивается вниманием к источникам возможных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только лицами мужского пола) и будет несправедливой: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.
При разработке модели компетенций выполняются следующие ключевые принципы.
1. Потенциальные пользователи должны быть вовлечены в разработку модели компетенций на уровне информирования, выборочного или фронтального участия всего персонала хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
2. Работники должны быть информированы о причинах составления, способах разработки и структуре модели, роли сотрудников в этом процессе и формах их участия (например, выступить в роли интервьюируемых).
3. Информация, собранная на рабочих местах, должна отражать целостную картину деятельности фирмы, а сама модель связана со многими отделами, рабочими функциями и вариантами применения; кратковременные и перспективные стандарты деятельности необходимо сбалансировать.
Ключевые шаги в создании модели компетенций следующие.
1. Получение заказа от руководства на разработку.
2. Формулирование цели – будет ли модель описывать общие характеристики для нескольких ролей или должностей, или будет детальной, предназначенной для таких видов работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий.
3. Планирование проекта:
- создание команды для сбора и анализа информации из 4-8 сотрудников организации, возможно, с привлечением внешних консультантов;
- выбор конкретной техники анализа: использование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ; при сборе информации о перспективных направлениях деятельности - совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров; при сборе информации о деятельности на специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка; для выявления сходства и различия с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников;
- сбор информации по получению поведенческих примеров, обеспечивающих эффективное исполнение работы; необходимы информация о направлении бизнеса и множество разнообразных примеров, что возможно только при широком привлечении людей к разработке модели;
- подготовка информации для анализа в «закодированном» виде, с указанием стандартов поведения: отношения к работе, функций, анализа работы и его техники;
- анализ информации с целью выработки общей структуры модели компетенций, определения кластеров (пучков) и отдельных компетенций;
- проектирование модели компетенций путем окончательного «группирования» данных и присвоения им названий; устранения дублирования в стандартах поведения; распределения по уровням (обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду, то есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях; более высокий грейд охватывает все нижестоящие деятельностные роли);
- проверка валидности проекта компетенций - действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно; признают ли сами сотрудники компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
При планировании постоянно следует руководствоваться ключевыми принципами, перечисленными выше; а использование модели начинается уже на этом этапе. Управление процессом разработки модели осуществляют на всех стадиях исполнения проекта, равно как и информирование о том, как и кем будет использоваться модель. Необходимо объяснить персоналу, что будет действовать система обновления и совершенствования модели, и сотрудники смогут участвовать в этом процессе.
4. Проверка адекватности и доработка модели компетенций – это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:
- о направлении развития бизнеса;
- о предполагаемых изменениях;
- о новых принципах, ценностях и организации;
- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т. д..
5. Запуск модели в работу.
Для видов деятельности, где невозможно определить желательную последовательность работ, а также сложно описать в каких-либо количественителях рабочий процесс, возникает необходимость в специфических приемах исследований.
В заключение приведем перечень компетентностей HR-менеджеров, востребованных в связи с актуальными тенденциями развития HR (Аксенова, 2008). Если в середине 1990-х годов к ключевым компетенциям HR относились компьютерная грамотность, широкие знания и видение HR, способность предсказать проблемы изменений, навыки обучения HR-технологиям линейных менеджеров и их консультирование, то в начале 2000-х годов к сотрудникам служб HR предъявляются новые требования:
- знание бизнеса, понимание его специфики;
- понимание стратегии компании;
- проактивная позиция, участие в формировании будущего;
- опыт и готовность обучаться в реальной HR-практике;
- навыки управления изменениями, т. е. развитие новых компетентностей (диагностировать проблему, построить взаимоотношения с клиентами, сформулировать видение, включить лидеров в процесс изменений, навыки решения проблемы, способность достигать цели);
- управление организационной культурой;
- персональное доверие - HR живет ценностями компании, завоевывает уважение коллег, имея собственную точку зрения на архитектуру бизнеса, предлагая инновационные решения и стимулируя дебаты по поводу ключевых моментов;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)