Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия, "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах[21]. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:
-рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
-мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
-мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Кадровая политика при реализации мотивирующего управления ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Рамочное управление исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок, в зависимости от важности процесса, его непредсказуемости, норм, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает: определение задания, получение его сотрудником, создание информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя[22], создаются условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышается уровень организованности и коммуникаций, рост удовлетворенности трудом и развивается кооперативный стиль руководства.
В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.
В этом случае человек рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.
Следующие модификации УЧР могут реализоваться в рамках гуманистической парадигмы.
Управление на основе делегирования полномочий подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, перевод задач на более низкий уровень (Бад-Гарцбургская модель), суть которой состоит в объединении трех действий: постановки задачи; определения рамок принятия решений; разграничения ответственности за действия и результат[23]. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
2) производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками;
3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства, ее часть должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Эта модель направлена на изменение поведения через "руководство в единстве с сотрудниками", активизацию нереализованного потенциала, формирование из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели, разделяющих с руководителем полномочия и ответственность
Партисипативное управление базируется на участии работников в делах фирмы, вовлеченности в управление и удовлетворении трудом, что приводит к высокой производительности[24], обеспечивая высокое качество продукции. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
-работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т. д.;
-руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т. п.;
-работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
-работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
Из объекта управления они превращаются в субъект управления, реализует свои потребности в самовыражении, признании и соучастии.
Предпринимательское управление основано на концепции интрапренерства, суть которой заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации и формирование предпринимательской философии творчества, постоянного поиска новых возможностей, коллективного самообучения, партнерства и доверия, что побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью является ориентация на демократичный механизм управления, на сочетание инициатив с корпоративной стратегией.
На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда.
Для углубления представлений о теоретических моделях, применяемых при формировании систем УЧР, рассмотрим основные полдожения некоторых из них. Эволюция теоретических моделей может быть представлена в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4[25] - Эволюция теоретических моделей УЧР
Представители (направление) | Основные идеи |
Гарвардская школа (М. Биер., П. Боксал, Р. Уолтон) (1984) | УЧР - новая модель, основанная на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность, что способствует усилению приверженности к компании, и приводит к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора |
Мичиганская школа (К. Фомбрун, Н. Тичи и М. Деванна) (1984) | «Модель соответствия» основана на положении, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии. |
Девид Гест (1987-1991) | Считал, что движущей силой УЧР является «погоня за преимуществом в конкуренции на рынке, путем обеспечения высокого качества товаров и услуг и установления конкурентоспособных цен, связанных с высокой производительностью и способностью быстро вводить новшества и изменения в ответ на перемены на рынке или научные достижения в сфере исследований и разработок». |
Дж. Стори (1989) | Выделение «жесткого» и «мягкого» подходов Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Мягкая модель УЧР включает в себя «обращение с работниками, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают высоким качеством (навыков, показателей деятельности и т. д.)» |
Карен Легге (1989) | УЧР - новая политика в области отношения к человеческим ресурсам, опирающаяся на три ключевых момента: гибкость во всех ее проявлениях; принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности; управление культурной сферой |
Кейт Сиссон (1990) | Выделила особенности, которые ассоциируются с УЧР. 1. Акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом. 2. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области. 3. Акцент смещается на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму. 4. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджеры предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях деятельности. |
Продолжение табл. 3.4
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)