Стратегия управления персоналом. Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Стратегия информатизации. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.
Стратегия безопасности. Особо можно говорить о стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.
Исследователи как зарубежные, так и западные, сходятся во мнении о стратегически значимых направлениях кадрового менеджмента, систематизация которых приведена в табл. 3.1.
С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, − качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства, способствующие повышению конкурентоспособности. Успешная реализация этих элементов глобальной стратегии связана с квалификационным уровнем персонала и определяет совокупность перспективных требований к персоналу. Очевидно, что стратегия развития инновационного потенциала персонала определяется особенностями комплексной стратегии предприятия:
− стратегические цели определяют долгосрочное планирование развития персонала;
− формирование общей стратегии развития позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал;
− стратегия предприятия определяет производственные цели и задачи, исходя из которых осуществляется оценка персонала для выяснения квалификации, производственных навыков, способностей и потенциала;
− стратегия развития предприятия устанавливает динамику требований к персоналу, к деловым качествам, а также особенностям в работе, которые диктует конкретная должность (образование, возраст, стаж работы).
Таблица 3.1[14] - Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом
Общая стратегия в сфере ЧР | Область стратегии ЧР – общие элементы | ||
Обеспечение ресурсами | Развитие ЧР | Вознаграждение | |
1 | 2 | 3 | 4 |
Улучшить показатели работы | набор работников, исходя из уровня компетентности; центры оценки | обучение, основанное на уровне компетентности; центры оценки | вводить оплату, основанную на уровне компетентности |
Расширить базу профессиональных навыков | выявить потребности развития профессиональных навыков новых сотрудников | анализировать профессиональные навыки; целенаправленное профессиональное обучение в области выявленных потребностей; официально регистрировать профессиональные навыки | вводить оплату, основанную на уровне профессионального мастерства |
Обеспечить развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста | развивать структуры и профили компетентности; определять уровни компетентности и потенциал с помощью процессов управления показателями работы | управление показателями работы и планы персонального развития как база для определения и удовлетворения потребностей в обучении; широкие связи для развития карьеры и горизонтальных путей развития; определить лестницы карьерного роста в группах должностей, с точки зрения уровня компетентности | разрабатывать структуры широких связей или групп должностей с точки зрения уровня компетентности, с учетом требования к уровню компетентности на различных ролях внутри и вне групп должностей; учреждать системы оплаты за «горизонтальное» развитие карьеры |
Обеспечить профессиональную востребованность | позитивный психологический контракт, основанный на обязательстве выявлять и развивать навыки, применимые в других сферах; свобода расширения трудовых обязанностей, возможность перехода на новые роли | выявлять потребности развития профессиональных навыков, планируя персональное развитие; программы развития навыков, применимых в других сферах | структуры широких связей или групп должностей, определяющие уровень компетентности для ролей или групп должностей как основу для выявления потребностей обучения |
Продолжение таблицы 3.1
1 | 2 | 3 | 4 |
Усилить привержен-ность | анализировать особености лояльных работников; применять усложненные методы отбора для выявления лояльных кандидатов, способных в будущем сформировать приверженность организации; определять и распространять информацию об основных ценностях организации | на основе анализа особенностей лояльных сотрудников, распространять информацию о тех практиках, которые способствуют пониманию и принятию ключевых ценностей данной организации и поощряют поведение, ориентированное на эти ценности | закрепление образцов поведения, ориентированных на ценности организации с помощью вознаграждения за поддержку этих ценностей |
Повысить уровень мотивации | анализировать особенности хорошо мотивированных работников и строить собеседования по отбору персонала, чтобы получать информацию о вероятности, что кандидаты будут высокомотивированны | обеспечивать возможности обучения для закрепления особенностей высоко мотивированных работников | применять процессы управления показателями труда в качестве базы для обеспечения нефинансового вознаграждения, свчзанного с возможностями развития и роста |
В то же время, на современном этапе развития систем УЧР возможен подход к определению комплексной стратегии организации исходя из имеющихся характеристик человеческого капитала, которым располагает компания, и определение стратегических целей исходя из возможностей максимальной его реализации.
Разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии инновационного развития персонала предприятия. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Структура направлений HR-деятельности, имеющих стратегическую направленность, приведена в табл. 3.2.
Таблица 3.2[15] – Этапы стратегического управления человеческими ресурсами компании
В рамках разработки стратегии управления человеческими ресурсами компании следует ответить на следующие ключевые вопросы.
1. Каковы требования к качеству человеческого ресурса компании, способного поддержать программы стратегических преобразований?
2. Каким образом стратегия должна быть подкреплена программами формирования человеческих ресурсов?
3. Какие показатели результативности могут описывать процесс реализации стратегии?
Поиск ответов на эти вопросы предполагает прохождение основных шагов создания стратегического HR[16].
Шаг 1. Определение стратегии развития организации, предполагающей анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений.
Шаг 2. Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности.
Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем.
Шаг 4. Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных из желательных параметров человеческого капитала.
Шаг 5. Формирование HR-архитектуры, т. е. структуры служб, способных реализовать кадровые программы и проекты, а также базовые процессы обеспечения функционирования кадрового ресурса.
Шаг 6. Разработка состава показателей результативности целей, проектов и программ, создание регламентов измерения КПР.
Шаг 7. Создание системы целостного кадрового мониторинга, включающего следующие виды мониторинга:
1) целей в области работы с персоналом (создания системы постоянного сопоставления актуальных и перспективных целей работы организации с системой целей и задач в области работы с персоналом, проверки достижимости целей, а также адекватности стратегий и подходов);
2) кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, идентифицирующих появление новой сущности человеческого капитала (изменения в процессах коммуникации, профессионализации, организационных ценностей и т. д.);
3) достигнутых результатов в результате реализации программ и проектов, запуска процессов;
4) эффективности затрат, которые были произведены для достижения целей, и сравнение их с плановыми или средними затратами по отрасли, региону, типу компании.
Необходимо запрограммировать параметры человеческого ресурса, которые понадобятся в будущем; спроектировать процессы формирования человеческого капитала для их достижения; контролировать, насколько кадровые процессы трансформируют человеческие ресурсы в требуемом направлении; оценить, насколько эффективны затраты в человеческие ресурсы компании. Структура деятельности по разработке стратегии УЧР приведена на рис. 3.2.
Стратегии развития человеческого потенциала компании. Можно выделить несколько типов стратегии, в зависимости от рассматриваемых процессов.
Отбор и расстановка кадров могут реализовываться с опорой на следующие варианты стратегического выбора.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)