«Создать» — стратегия, которая позволяет формировать персонал организации, исходя из своих возможностей привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; такая стратегия создает у работающих сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.
«Купить» — стратегия, которая предполагает привлечение извне трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
Оценка также предполагает возможности альтернативных решений.
«Система оценки, ориентированная на результат». Важным считается только то, чтобы кандидат на должность (или работающий сотрудник) соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. Условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, значения не имеют.
«Система оценки, ориентированная на процесс». Выявляются и учитываются обстоятельства, которые выступают частью процесса достижения желаемых результатов.
Развитие – реализуется следующими способами.
«Интенсивные (неформальные)» программы развития — глубокое, последовательное и постоянное обучение и поддержание на должном уровне
Рисунок 3.2[17] – Алгоритм разработки кадровой стратегии организации
умений и знаний, требующихся для эффективной работы. Точечно нацеленный, качественный подход.
«Экстенсивные (формальные)» программы развития — широкие, нечеткие программы обучения. Общий, массовый, затратный подход-
Система вознаграждения строится на базе следующих стратегических альтернатив.
«Компенсационной системы, ориентированной на положение» — вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.
«Компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в организации» — не уделяется большого внимания иерархической структуре. Системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.
Управление карьерами предполагает специализацию — направленность на формирование компетентностей, строго соответствующих требованиям работы на сегодняшнем уровне или учитывающих планы развития компании; или профессионализацию — направленность на широкое развитие ком-петентностей, системы целей и спектра карьер, ориентированных на опережающее развитие компетентностей с учетом сценариев развития компании и среды.
Коммуникации в организации могут строиться на интеграции — поддерживает широкие коммуникации в компании, ориентирована на построение горизонтальных связей и расширение спектра вопросов, относительно которых происходит взаимодействие, ориентирована на включение большого числа внешних агентов и интеграцию в профессиональные сети, или автономизации ~ ориентированной на локализацию и минимизацию контактов внутри организации.
По результатам этапа компания должна определиться с выбором принципиальных стратегий в области работы с товаром, рынком, финансами, человеческими ресурсами.
После проектирования, уточнения целей компании, описания вариантов сценариев и принципиальных стратегий, которые могут быть использованы, необходимо проанализировать навыки, которые должны обеспечить успех организации в достижении заявленных целей в предполагаемых сценариях развития. Для этого надо уточнить проблемы, с которыми столкнется организация в рамках каждого сценария, и навыки, которыми она должна овладеть, чтобы с этими проблемами справиться. Такие навыки компании называются компетенциями компании, конкретизация которых является обязательным этапом при обосновании стратегических решений в области персонал-менеджмента.
Компетенция организации — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное Решение определенного класса задач (типов ситуаций). Типы компетенций организации рассматриваются следующие.
1.Стандартная компетенция — набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартны
ми компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка.
2. Ключевая компетенция — набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ужесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
—значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности);
—уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
—возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения);
—сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...);
—компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
3. Ведущая компетенция — это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.
Способствовать достижению целей компании могут также критические факторы успеха. Критический фактор успеха (КФУ) — одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ:
—уникальный кадровый состав — человеческие ресурсы;
—уникальное месторасположение — географический фактор;
—имидж бренда — рекламный фактор;
—уникальное изобретение, защищенное патентом, — интеллекту-шьный фактор;
—уникальное оборудование — технологический фактор.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего крити-ческого фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.
Если компетенция — результат целенаправленной деятельности сомпании по совершенствованию, то ключевой фактор успеха — это, сак правило, стечение обстоятельств.
3.3 Варианты реализации и формы управления человеческими
ресурсами
В процессе эволюции управления персоналом как обособленной области знания происходили трансформации его парадигм, отраженные в таблице 3.3. Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале прошлого века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. Управление же человеческими ресурсами, как актуальная тенденция в управлении персоналом, может быть реализована в рамках социальной организационной парадигмы, а так же гуманистической парадигмы.
Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами, в которых нашли отражение основополагающие принципы и характерные черты УЧР, выделенные Армстронгом. В рамках социальной организационной парадигмы могут быть реализованы следующие типы УЧР.
Управление по результатам при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли).[18] Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система включает этапы задания, измерения результатов и их контроля. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен[19] считают, что залогом успеха является же-лание работников достичь определенных результатов, делается акцент на мо-
Таблица 3.3[20] - Парадигмы управления человеческими ресурсами
система 1 | система 2 | система 3 | ||
Парадигма | Экономическая | Организационная | Гуманистическая | |
Административная | Социальная | |||
Роль человека | Фактор производства | Ресурс организации | Главный субъект организации | |
Место человека | Элемент процесса труда | Элемент формальной структуры | Элемент социальной организации | Член организации - семьи |
Функция менеджмента | Использование трудовых ресурсов | Управление персоналом | Управление человеческими ресурсами | Управление человеческим существом |
Содержание управления | Организация труда и зарплаты | Частичное управление "жизненным циклом" человека | Комплексное управление человеческими ресурсами | Самоуправление |
Подразделение | Отдел ОТИЗ | Кадровая служба | Служба управления человеческими ресурсами | Вся организация |
Главный рычаг управления | Зарплата | Полномочия и ответственность | Мотивация | Организационная культура |
Стимулирование | Оплата рабочего времени | Принцип "заслуг" | Качество трудовой жизни | |
Теоретическая основа | Экономическая теория Тейлоризма | Бюрократическая теория организаций | Постбюрократическая теория организаций | Социальная психология и философия японского менеджмента |
Обучение | Первичная подготовка | Подготовка и повышение квалификации | Развитие управляющих | Обучение на рабочем месте |
Современные примеры применения | Массовое производство, рутинная технология | Средние и крупные фирмы обычных отраслей | Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей | Малое предпринимательство, фундаментальная наука |
тивацию, обеспечение сотрудничества между ленами трудового коллектива, развитие работников, обогащение труда. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)