3. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами
организации
3.1 Актуальные тенденции в развитии управления человеческими ресурсами ХХI века
В современных условиях организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы; находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех.
УЧР основано на представлении о том, что наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как это считала классическая экономическая теория, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база[1], способные сформировать конкурентное преимущество за счет интенсификации использования всех видов ресурсов. В этом и заключается значение человеческого фактора для современной организации.
При переходе общества от индустриальной стадии развития к информационной становится определяющим новый характер взаимоотношения людей в сфере их профессиональной деятельности, актуализация новых форм, методов и инструментов управления трудовыми коллективами, персоналом. Человеческим ресурсам организаций присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют инвестиций, эффективность которых оценивается с позиции стратегической целесообразности.
М. Армстронг определяет управление человеческими ресурсами как «стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия»[2]. Основными характеристиками УЧР являются следующие:
-реализация в стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами, согласующего собой глобальной стратегии предприятия и его стратегию УЧР;
-применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки и интеграции теоретических методик и практики трудовой занятости (групповая конфигурация УЧР);
-важность достижения приверженности персонала миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;
-работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «научающейся организации»;
-человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, одного из основных ресурсов организации;
-подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;
-осуществление УЧР - это задача руководителей подразделений, а не только HR-менеджеров.
Управление человеческими ресурсами предполагает изначально стратегический подход, т. е. подход с точки зрения долгосрочной перспективы развития бизнеса. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации (бизнеса) – важнейшая тенденция сегодняшнего этапа в развитии менеджмента персонала, называемая «вертикальной интеграцией».
Столь же необходимое требование при построении стратегического УЧР – «горизонтальная интеграция», т. е. взаимосвязь и координация частных решений и целевых программ по стратегически значимым направлениям деятельности в данной области.
В связи с происходящей трансформацией самого человеческого ресурса возникают специфические тенденции в развитии УЧР. В области трансформации человеческого ресурса организации западные исследователи выделяют следующие тренды[3].
1. Большое разнообразие функций сотрудников, рост числа временно привлекаемых работников, фрилансеров.
2. Избрание сотрудниками для повышения собственной конкурентоспособности одной из двух траекторий собственного развития: максимальную специализацию или максимальную профессионализацию, овладение инструментами смежных профессий.
3. Возрастание ценности личного, свободного времени, люди ориентированы на возможности управлять своим рабочим ритмом.
4. Кастомизация - максимальный учет и согласование потребностей компании в росте эффективности и индивидуальные потребности работника. Кастомизированное рабочее место характеризуется тем, что индивиды сами являются предпринимателями, планирующими свою жизнь, информация, а также ответственность за судьбу и эффективность компании разделяются между работниками, менеджерами и собственниками. Это требует нового понимания феномена доверия между сотрудниками и организацией.
5. Портфельный образ жизни (карьера) — предполагает, что для достижения личных целей, развития, согласования интересов работы и семьи сотрудники меняют привычную постоянную работу на временную работу в проектах, зачастую идущих параллельно.
6. Разборчивость сотрудников. Компании начинают конкурировать на рынке рабочей силы. Это связано как с сокращением человеческого ресурса, так и с ростом активности потенциальных и реальных сотрудников. Формируется новое направление — внутренний PR, который должен трансформировать парадигму отношений с сотрудниками, как с общественностью, от пропаганды к коммуникативному партнерству.
7. Интеллектуальная собственность. Сфера конкуренции организаций все больше смещается из области конкуренции производства в область конкуренции идей. Интеллектуальная собственность, даже будучи передана компании, не исчезает из оборота, остается у изобретателя и он может ею пользоваться и даже продать другому.
8. Формирование креативного класса, связанное с ростом роли «экономики идей», когда конкуренция переходит от области производства в область создания концепций, знаний, новых подходов и идей товаров, что влияет и на классовую структуру общества. Уже в 60-е годы XX в. Питер Друкер и другие исследователи обращали внимание на рост особой профессиональной группы — работников интеллектуального труда. Ричард Флорида выделяет особую профессиональную группу, которая работает в рамках экономической модели, но занимается особым делом — производством экономических ценностей в процессе творческой деятельности[4].
Как эти тенденции сказываются на жизни организации и работника компании? Существенное изменение претерпевают структуры мотивации труда. От чисто материальных стимулов трудовые ценности сдвигаются в сторону содержания и условий труда. Важным становится не столько сам оклад, сколько возможность им управлять, связанность вознаграждения с результатами, уровнем включенности в результат.
Появляется новая область HR-менеджмента — управление карьерами[5]. В построении такой технологии существенная роль отводится следующим направлениям:
-высокая горизонтальная мобильность – растет частота переходов из компании в компанию, по статистическим данным, американцы меняют работу в среднем каждые 3,5 года, причем молодые,— почти каждый год;
-ориентация на профессионализацию и самореализацию, когда мотивация человека на профессиональное разностороннее развитие вступает в противоречие с интересами компании, которая стремится использовать специалиста в уже апробированном направлении, в котором он уже завоевал признание и статус;
-высокая ориентация на самостоятельность, и в силу этого рост числа «свободных» агентов, работающих на принципах самозанятости и множественной занятости;
-мотивация на независимость, когда успешные наемные менеджеры уходят из компаний и открывают собственный бизнес.
Как же в свете описанных перемен определяют основные тенденции в управлении человеческими ресурсами в XXI в.?
Первое направление изменений — пересмотр приоритетных направлений кадровых программ и проектов в соответствии с происходящими изменения в характеристиках самого человеческого ресурса. В числе таких приоритетов необходимо упомянуть следующее.
Проекты по управлению креативностью персонала и формированию интеллектуального капитала компании. В рамках таких проектов создаются новые принципы и программы мотивации; модели подготовки персонала, поддерживающие проекты организации; фиксация и охрана авторских прав, позволяющие автору получать дивиденды от внедрения сформулированных им предложений; оценка результативности работы в творческих проектных командах, способствующие развитию креативности и готовности работать с разными профессионалами.
Работа по формированию социального капитала организации. Компании, ориентированные на оптимизацию своей деятельности, уже сейчас сталкиваются с необходимостью сокращения расходов, удаления из организационного контура лишних процессов и организационных структур. Теперь, с одной стороны, организации максимально настроены на ключевые бизнес-процессы и технологии, а с другой — широко используют аутсорсинг, интеграцию компаний в рамках различных ассоциаций, экономических и профессиональных сетей, умножая свой потенциал за счет роста социальных связей, высокой интеграции с внешними субъектами, используя потенциал не только штатных сотрудников, но и бывших и будущих работников компании, а также персонала партнеров компании.
Потребность в управлении знаниями в организации связана с ростом роли креативности, порождением принципиально новой идеи, подхода, создающего конкурентное преимущество. В этих условиях организации должны будут уделить особое внимание сбору, хранению, использованию и утилизации знания. Создание системы управления знаниями потребует от службы HR разработки моделей мотивации обмена знаниями между профессионалами в компании и профессиональных сетях, формирование корпоративной культуры, поощряющей самомотивированное творчество в рамках практической деятельности[6].
Создание новых организационных форм использования человеческого ресурса по технологии временной и частичной занятости, с внедрением проектных организационных форм, работой с аутсорсинговыми организациями. Это позволит совместить интерес компании к оптимизации бизнес-процессов и заинтересованность сотрудников в «портфельной занятости» и индивидуализации карьерных траекторий.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)