Повышение индивидуальной стоимости сотрудника и человеческого капитала компании происходит в процессе формирования отношения к персоналу как к объекту приоритетных инвестиций. Таким образом, от тотального сокращения издержек перейдут к оптимизации вложений по критерию уровня отдачи на инвестиции. Рост вложения в персонал потребует эффективной и стратегически ориентированной системы бюджетирования развития человеческого капитала, а также системы оценки результативности вложения и оценки уровня капитализации.
Второе доминирующее направление — трансформация роли HR-менеджмента и приоритетных направлений работы с человеческими ресурсами. В настоящее время область управления человеческими ресурсами становится стратегически важной для компании, так как до 85 % прибыли (в ряде отраслей и более) обусловлены использованием именно этого актива компании, который часто включают в другие неосязаемые активы организации. При разработке и внедрении новой стратегии развития организации именно неосязаемый человеческий ресурс предоставляет возможности для коренных изменений, но он же является одним из наиболее проблемных: инерционным, требующим большого времени для преодоления сопротивлений при изменении; сложным в управлении, в силу влияний многофакторного и вариативного действия.
Кроме того, менеджеры, разрабатывающие стратегические программы развития компаний, понимая возможности развития человеческого ресурса, сами зачастую не владеют технологиями кадрового обеспечения стратегических программ. Поэтому требуется и новая позиции для HR-менеджеров. Раньше HR-служба занимала некую посредническую позицию между сотрудниками и руководством компании, занимаясь выполнением административных функций и разработкой кадровых процедур. Теперь произошли изменения «первого поколения», связанные с переходом от реализации административных функций к функциям рационализации и повышения эффективности деятельности и расширения зоны ответственности HR. Они включают:
- внедрение новой модели предоставления услуг внутренним пользователям на основе новых технологий;
- оптимизацию бизнес-процессов функции HR и повышение операционной эффективности;
- создание основы для внедрения новых подходов к управлению персоналом.
На уровне бизнес-процессов это проявлялось в формализации и унификации процессов, относящихся к функции управления персоналом; на уровне организационных структур — в концентрации административных функций в региональных центрах оказания услуг, что способствует повышению эффективности работы HR и появлению внутри функции HR специализированных подразделений (вознаграждение, тренинги, организационные изменения).
На уровне технологий это привело к появлению интегрированной системы управления персоналом, обеспечивающей выполнение стандартных операций и составление единой отчетности на глобальном уровне; разработке интерактивных приложений (форм), доступных каждому сотруднику.
Трансформация «второго поколения» связана с включением HR-служб в решение стратегических вопросов бизнеса, что требует разработки и внедрения комплексных решений в области HR. Такие изменения можно наблюдать по нескольким параметрам.
1. Существенно расширяется круг клиентов HR-деятельности, теперь сюда включаются не только руководители и сотрудники, но лица, ушедшие из организации, ее потенциальные сотрудники или сотрудники партнерских компаний.
2. От выполнения функции исполнителя и посредника HR переходит к функции партнера бизнеса; центра экспертных решений; центра оказания услуг; управляющего подрядчиками и поставщиками услуг в сфере HR.
3. В сфере технологий от автоматизации и интерактивности необходимо переходить к интегрированным информационным системам; системам стратегического программирования (например, BSC); системе кадрового контроллинга, основанной на ключевых показателях результативности.
4. Появление новых зон ответственности HR-функции, концентрирующихся на стратегических вопросах, а не на администрировании и соответственно в запросе на новые компетентности сотрудников.
Такое изменение статуса потребует от HR-специалистов:
1) понимания стратегии компании;
2) изменения фокуса рассмотрения кадровых процессов, с позиции проектирования и реализации стратегии, умения инициировать процесс преобразований: увеличения гибкости, скорости реагирования, стратегичности и производительности.;
3) создания инновационной системы оценки деятельности, которая позволит HR обосновать свое влияние на прибыльность компании и ценность для акционеров: стратегия, основанная на HR, должна быть самофинансирующейся и ее предельные издержки нулевыми;
4) глубокой интеграции процессов управления человеческим капиталом в общий линейный менеджмент, что приведет к превращению части специализированного HR-инструментария в элемент общей профессиональной управленческой культуры (овладение руководителями технологиями рекрутинга, поведенческой оценки, организационного консультирования, коуч-технологиями и принципами тьюторства, переходя в дальнейшем к освоению технологий личностного развития, развитие производственных групп и команд, а также управления корпоративной культурой);
5) перехода от использования человеческого потенциала к его формированию и развитию, что связано с высокой специализированностью навыков, которые требуются компаниям.
Позиция HR-службы как стратегического партнера в бизнесе, оказывающего всестороннюю поддержку в вопросах управления персоналом, предполагает:
- HR оказывает влияние на повышение акционерной стоимости;
- в деятельности HR существует четкая специализация;
- HR гибко реагирует на потребности организации в данной сфере;
- оказание качественных HR-услуг внутренним клиентам;
- вопросы, связанные с персоналом, решаются менеджерами в дополнение к их основным обязанностям;
- работа с различными бизнес-единицами компании строится на основе взаимодействия всех заинтересованных групп сотрудников.
Выбор направлений HR-деятельности компании осуществляется на основании следующих соображений. Виды HR-деятельности, представляющие высокую ценность и значимость, уникальные, разработанные с учетом специфики данной компании, должны осуществляться в рамках самой фирмы для удержания конкурентного преимущества, остальные, выполняемые на основании стандартных технологий, для снижения затрат и повышения рентабельности HR-службы целесообразно отдавать на аутсорсинг.
Третий вектор трансформации изменений — изменение сути применяемых кадровых и иных консультационных технологий, которые должны стать:
ситуационными, т. е. учитывающими уникальность компании, сфокусированными как на актуальном контексте деятельности в организации, так и специфичной для компании стратегии развития, принимающими во внимание ситуацию на рынке, в отрасли и базирующимися на выделении подлинных проблем;
комплексными, т. е. решающими одновременно несколько типов проблем, позволяющими создавать такие кадровые программы, которые позволят достичь многомерного результата во всех трех базовых направлениях изменения компании: совершенствовании технологий, изменении корпоративной культуры, командном и личностном развитии;
проактивными, т. е. позволяющими перейти от режима реагирования к режиму предупреждающей активности, когда будет прогнозироваться и преодолеваться проблемная ситуация, которая еще не стала тормозом для эффективного функционирования компании. Проактивность базируется на анализе сценариев развития ситуации, вариантов стратегий развития компании, учете потенциальных рисков и прогнозе проблем в области менеджмента и управления HR, которые будут актуальны в рамках того или иного сценария развития ситуации и деятельности компании.
В результате процедуры и технологии УЧР на современном этапе их развития переводятся от уровня частной, локальной субстратегии на глобальный уровень.
3.2 Стратегия управления человеческими ресурсами и ее
место в системе стратегического управления организацией
Предприятие на современном этапе рассматривается как сложная целеориентированная система, реализующая взаимосвязанные бизнес-процессы и активно взаимодействующая с внешней средой, в которой стратегия выступает как ключевой инструмент целеполагания и формирования видения бизнеса, предпочтительного сценария развития компании и разработки реальной программы реализации намеченной цели. Концепция стратегического менеджмента включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, ее взаимодействия с внутренней средой организации, но и формирования такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.
Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложнострук-турным. На сегодняшний день существует множество его определений. В толковом словаре С. И. Ожегова указано, что стратегия – это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах...»[7].
Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «...сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)». Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[8].
Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т. е. стратегия – это:
- план действий;
- прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);
- порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
- позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;
- перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться[9].
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
Основные порталы (построено редакторами)