Работа на тему: «Кадровая политика в филиале -инвест»» (стр. 14 )

Проведенный анализ расчета заработной платы кассиров до и после внедрения KPI показывает, что зарплата среднестатистического сотрудника останется без изменения. При этом улучшение результатов труда кассиров позволяет увеличить заработную плату на 44,8 руб. или на  7,5%. Низкие показатели результативности могут привести к снижению заработной платы на 38,12 руб. или  6,4%. При этом различия в оплате труда кассиров могут достигать  82,97 руб. или 13,9% от ранее получаемой заработной платы.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда [21].

Реорганизация системы оплаты труда будет проходить в рабочем порядке. Данное мероприятие не требует значительных дополнительных инвестиций и не приводит к росту фонда оплаты труда. Данную систему премирования также целесообразно разработать для всех групп торгово-оперативного персонала.

Для автоматизации системы расчета заработной платы планируется привлечь программиста. Предполагаемый срок внедрения системы автоматизации – 2 месяца. Затраты на автоматизацию составят по оценочным данным 1,00 тыс. руб.

По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) за счет реорганизации системы оплаты труда как кассиров, так и всего торгового персонала, приведет к росту производительности труда, и как следствие к росту выручки не менее, чем на 2%. Рассчитаем тогда экономический эффект от предложенного мероприятия.

Прогнозируемый прирост выручки от реализации товаров (работ, услуг) за счет рост производительности труда персонала составит:

∆ ВР = ∆ ПТЧВР1,

где ∆ ВР – прирост выручки от реализации товаров;

  ∆ ПТ – прирост среднегодовой выработки на одного работника, %;

  ВР1 – выручка до внедрения мероприятия.

∆ ВР = 2%/100%Ч31,48 руб. руб. = 62,96 тыс. руб.

Тогда прогнозируемый рост себестоимости реализованных товаров (работ, услуг) составит:

24,46Ч2%/100%=48,93тыс. руб.

Рост управленческих расходов с учетом предполагаемых затрат на осуществление мероприятия составит 1,00 тыс. руб.

Прирост прибыли от реализации продукции (∆ П) составит:

∆ П = ∆ВРпр –.- ∆Супр,

∆ П = 62,96 – 48, 93 – 1,00 = 13,03 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли тогда составит:

Пч=13,03Ч(100%-18%)/100%=10,68 тыс. руб.

Как видно из расчетов, эффект от реорганизации системы оплаты труда на основе KPI позволит увеличить прибыль от реализации филиала на 13,03 тыс. руб. в год за счет роста производительности труда.

2. Совершенствование системы адаптации для новых сотрудников (мотивирование наставников).

На базе сети торговых центров имеется учебный центр в ТЦ «Замок»,  в котором проводятся обучающие семинары, тренинги и др.  для сотрудников предприятия. Также имеется система обучения на рабочих местах для новичков. При этом сотрудник, осуществляющий наставничество, получал в течении трех месяцев (на срок испытательного срока) надбавку к окладу в размере 10%.

Анализ существующей системы (высокий уровень сотрудников, не прошедших испытательный срок) показал, что надбавка выплачиваемая сотрудникам кураторам новичков, не мотивирует сотрудников на быструю передачу опыта.

Исходя из актуальности проблемы адаптации новых сотрудников в компании, выражающейся высокой текучестью кадров новых сотрудников, предлагается разработать внедрить новую систему оплаты наставничества.

Выбор наставников по разным направлениям деятельности предлагается осуществлять специалистам по кадровой работе во время проведения ежегодной аттестации сотрудников торгового центра.

Предлагается разработать набор компетенций наставников (таблица 3.9).

При этом выделенные сотрудники должны пройти обучение в специализированном корпоративном учебном центре, по окончании которого сотрудник получает сертификат, что он может являться наставником. Грамотно выстроенная система наставничества помогает новым сотрудникам легче адаптироваться к корпоративной культуре, быстрее освоить профессиональные знания и навыки, а в итоге – успешно пройти испытательный срок.

По завершению третьего месяца стажировки новый сотрудник встречается с оценочной комиссией, которая определяет уровень знания нужных в работе процессов, правил и процедур, умение выполнять все необходимые операции в базе данных, принимается окончательное решение о целесообразности продления трудовых отношений с новым сотрудником. После завершения беседы члены комиссии выставляют ему оценку.

Таблица 3.9 - Критерии отбора наставников

Квалификация сотрудника	Должность: старший продавец.
Наличие предыдущего опыта наставничества
Показатели результативности	• не ниже третьего места в рейтинге
• отсутствие жалоб от клиентов
Профессиональные знания и навыки	• доскональное знание товара (характеристики, ассортимент)
• умение работать с каталогами
• доскональное знание документооборота компании
• доскональное знание техник продаж
• умение эффективно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями компании
Профессионально важные качества личности	• умение обучать других
• умение слушать
• умение говорить (грамотная речь)
• умение работать с возражениями
• аккуратность, дисциплинированность
• ответственность
• ориентация на клиента
• ориентация на результат
• командный стиль работы
Личные мотивы к наставничеству	• потребность в приобретении опыта управления людьми для того, чтобы впоследствии стать руководителем группы
• желание помогать людям (помощь раскрыться новичкам)
• потребность в приобретении нового статуса, как подтверждение своей профессиональной квалификации

Источник: [29]

Компания, как правило, заинтересована в том, чтобы новичок закрепился, ведь на его привлечение и отбор затрачены значительные средства и силы.

Предоставление данной возможности для сотрудников центра является очень важным фактором, поскольку:

- предоставляет возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение и т. д.);

- повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для новичков своеобразными «звездами», на которых хочется равняться).

Исходя из требований утвержденной системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока.

Для повышения мотивации наставников к обучению и быстрой адаптации новых сотрудников, предлагается увязать систему оценки стажера с уровнем вознаграждения наставника (максимальный размер – 60% от оклада).

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

- вариант 1 - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 60% от оклада.

- вариант 2 - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 10% от оклада.

- вариант 3 - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Проведем сравнительный анализ заработной платы наставника (старшего кассира) до и после внедрения новой системы оплаты настаставничества в таблице 3.10. Таким образом, оплата наставничества в конце испытательного срока мотивирует наставника на получение высокого результата. Наставник имеет возможность, получит хорошее вознаграждение по результатам своего труда, при этом снижает расходы предприятия на поиск новых сотрудников.

Затраты на новичка определяются по следующей формуле:

Зн⋅= Зот/Рот,

Зот – затраты на отбор персонала;

Рот – количество отобранных кандидатов

Затраты по поиску нового работника включают в себя:

- материальные затраты (размещение рекламы, оплата услуг интернет порталов по размещению вакансий) в размере 120 тыс. руб. в год или 191,39 руб. на одного принятого сотрудника (120 000/627чел.).

- оплату труда менеджера по подбору персонала.

Таблица 3.10 - Сравнительный анализ заработной платы старшего кассира до и после внедрения новой системы оплаты настаставничества

Показатель	До внедрения системы	После внедрения системы	Отклонение
1	2	3	4
Оклад, руб.	460,0	4 60,0
премия (30% ), руб.	138,0	1 38,0
Надбавка за наставничество за три месяца, %	10% ежемесячно	60% в конце испытат. срока
1	2	3	4
Заработная плата в 1 месяц наставничества	644,0	598,0	-46,00
Заработная плата во 2 месяц наставничества	644,0	598,0	-46,00
Заработная плата в 3 месяц наставничества	644,0	828,0	184,00
Итого	1932,0	2024,0	92,00

Источник: собственная разработка