Среди стратегических ролей - иccледователь ресурсов, который может успешно проявить себя в качестве директора по маркетингу, председатель – в качестве генерального директора, аналитик-стратег, который будет превосходным финансовым директором, и реализатор – директором по производству. Оперативный уровень представлен ролями: душа команды – начальник отдела по управлению персоналом, организатор (ОР) – администратор, генератор идей – в роли директора по развитию и обучению, и педант – в роли директора по контролю качества.
Систематизированная схема ролей является гипотетической и требует проверки на примере конкретного предприятия. В перспективе эта система может существенно упростить задачу специалистов по управлению персоналом при расстановке кадров и служить бесценным инструментом при осуществлении организационных изменений на любой стадии жизненного цикла организации. Знание принципов соответствия ролей сотрудников занимаемым должностям поможет руководству еще на дородовой стадии жизненного цикла26 сформировать эффективный управленческий аппарат, включая все уровни управления от супервайзеров до топ-менеджмента, сократить затраты на процедуру подбора и отбора нового персонала на вакантные позиции и оптимизировать масштаб инвестиций в развитие персонала.
Таким образом, введение двумерной системы координат по схеме: 1) факторы PEST-анализа и 2) стратегические - оперативные роли позволяет сознательно, с учетом стадии жизненного цикла фирмы подходить к набору персонала и перемещению его по управленческой пирамиде27.
Таблица 4. Систематизированная схема ролей управленческой команды .
Переговорщики S | Руководители P | Интеллектуалы E | Реализаторы T | |
Стратегические роли | 1. Исследователь ресурсов (Resource Investigator) (сетевой игрок, «ищейка»), загорается чужой идеей, энтузиаст, экстраверт. Устанавливает внешние контакты. Директор по маркетингу | 2. Председатель (Coordinator) спокоен, уверен в себе, обладает целеустремлен-ностью. Устанавливает цели и направляет движение, раскрывает способности других. Генеральный директор | 3. Аналитик-стратег (Monitor Evaluator) беспристрастен, предусмотрителен, трезво мыслит. Анализирует проблемы, ищет истину, просчитывает варианты. Финансовый директор | 4. Реализатор Директор по производству |
Оперативные роли | 5. Душа команды (Teamworker) налаживает внутренние отношения (обеспечивает «эффект смазки»), укрепляет командный дух. Начальник отдела по управлению персоналом | 6. Организатор («закройщик», мотиватор, «надсмотрщик над рабами») склонен к доминированию, нервоз-ный. Придает форму и формирует структуру, активно и жестко ведет к цели, заставляет всех «шевелиться». Администратор | 7. Генератор идей (Genarator) (провидец) Директор по развитию и | 8. Педант перфекционист, добросо-вестен, методичен, внимателен. Защищает от ошибок, намечает сроки, составляет расписание. Директор по контролю качества |
Источник: Роли и функции менеджмента. Креативная экономика. «Креативная экономика», М: Том 10, N 11 (ноябрь 2016). С.20.
Формирование команды менеджеров из ролей менеджеров по Выявление парных ролей менеджеров по согласно PEST-схеме
Эффективность работы команды зависит от того, предпринимают ли руководители специальные действия, чтобы помочь людям объединиться и начать действовать как команда. Ричард Дафт отмечает, что команда должна быть хорошо сбалансирована, и тогда она сможет с успехом работать в течение долгого времени, так как это обеспечит и высокую удовлетворенность участников, и выполнение командных задач. Однако выделяет лишь социальные командные роли и роль специалиста28, тогда как исследует роли управленцев.
Для определения комбинаций менеджеров, которые образуют оптимальные команды, под руководством были разработаны управленческие игры: Executive Management Exercise (EME) и «Командополия» (Teamopoly). В ходе первой игры предлагалось решить смоделированные проблемы, с которыми сталкиваются компании в меняющихся рыночных условиях. Например, как увязывать и сопоставлять интересы отделов и принимаемые там решения с приоритетами всего бизнеса в целом. В сущности, вся игра EME заключалась в том, что шестеро участников сидели за столом, подробно обсуждая проблемы и пытаясь выработать удачные решения. Вторая игра «Командополия» была создана по принципу известной экономической игры «Монополия» в качестве средства для более четкого выявления причин успехов и провалов команд. Она ставила команды в достаточно напряженные условия и предоставляла большие возможности для индивидуальных навыков и изобретательности, где каждая команда проводила собственное расследование после завершения игры. Результаты экспериментальной работы в качестве набора принципов построения успешных команд менеджеров использовались с целью повышения квалификации менеджеров, перестройки неудачных управленческих команд и создания хорошо сбалансированных команд для работы над новыми проектами и начинаниями29.
Для составления полного комплекта личностей, который позволил бы удовлетворить все требования различных моделей команд, необходимо понять, какие роли являются взаимодополняющими и антагонистическими. Интенсивные исследования в этой области позволяют сделать следующие выводы.
1. Председатель (ПР) и Шейпер (ШЕ – обозначение , соответствует Организатору (ОР)) представляют собой роли эффективных руководителей. выделил эти роли, взяв за основу профили высокопоставленных директоров и успешных менеджеров по персоналу в транснациональных организациях. При попытке обнаружить среди большинства типичный профиль Председателя выяснилось, что значительная доля известных лидеров не соответствовала общей форме профиля. Они производили впечатление экстравертов, исполненных нервной энергии и движимых стремлением к достижениям, впоследствии окрещенные Шейперами (ШЕ). Эти два архетипа лидеров идут к успеху разными путями: один сочетает искусное использование резервов группы с эффективным контролем над членами команд (тип ПР), а другой является двигателем деятельности, которому чаще всего удается тащить за собой команду (тип ШЕ)30. Поэтому при выборе типа лидерства для команды нужно руководствоваться ситуационным подходом. Когда необходимо согласовать деятельность людей в достаточно стабильных ситуациях, нужен руководитель, который внесет ощущение направления и цели и не потеряет контроль над ситуацией – т. е. тип ПР. Стабильный ПР-лидер сплачивает группу, благодаря своей способности подбирать каждому члену подходящую роль. В кризисных ситуациях с перспективой поражения необходим лидер, способный разрядить напряжение, бросить вызов, подтолкнуть к действиям и обеспечить альтернативный успех – тип ШЕ. Антагонизм этих двух ролей проявляется в том, что Шейпер является разрушительной силой в хорошо сбалансированной команде. Соответственно, если ее возглавляет человек с типичным профилем Председателя, Шейпер может испортить хорошо подобранную команду31. Вывод: ПР и ШЕ – трудно совместимы в одной команде, если оба являются лидерами, они взаимозаменяемы как руководители в зависимости от ситуации. По мнению автора настоящей работы, если роль Председателя (ПР) доминирует в этой паре, то Шейпер (ШЕ) станет его помощником в осуществлении агрессивного менеджмента и оперативного управления. В этом проявляется разделение пары ПР и ШЕ на стратегическую и оперативную роли соответственно. Согласно PEST-схеме они являются социо-культурными ролями.
2. В паре родственных ролей по креативности Генератор идей (ГИ) и Исследователь ресурсов (ИР) не так остра возможность конфликта. Самоуглубленный, интенсивный мыслительный подход к решению проблем у Генератора идей прямо противоположен процессу поиска и развития идей с помощью сети личных связей и знакомств у Исследователя ресурсов. Поэтому противоположные стили работы ГИ и ИР приводят к их физической изолированности друг от друга. Помимо конкуренции за лучшие идеи возникает проблема, как свести их друг с другом Председателю, когда встанет необходимость рассмотреть весь спектр возможностей, имеющихся у команды32. Вывод: ГИ и ИР совместимы в одной команде при условии наличия способного Председателя. ИР лучше, чем ГИ ладит с коллективом. Однако, стоит отметить, что такая пара ролей в команде – лишь интеллектуальная часть. Для непосредственной реализации выдвинутых ими предложений нужен Реализатор (РЕ).
3. Реализатора (Работника команды), являющегося непосредственным исполнителем работы, рассматривает изолированно, как общего типа для успешных команд33. Он выделяет его как важнейшего члена команды, обладающего высокой степенью самоконтроля, дисциплинированного, добросовестного, стремящегося обеспечить упорядоченный подход к предстоящей работе, который не игнорирует неинтересные для него, но необходимые в менеджменте обязанности. В соответствии с принятой за основу классификацией по PEST-схеме, роль Реализатора (РЕ) является стратегически направленной, которая подходит под описание должности директора по производству. Подходящей парой ему выступает оперативная роль менеджера с особым складом ума - Педанта (ПЕ), который доводит начатое до конца, не тратит время впустую и вносит определенную долю перфекционизма в работу команды. Его быстро начинают уважать коллеги за талант к тщательной, напряженной и эффективной работе. Педант (ПЕ) представляет собой позицию директора по контролю качества. Обе роли (РЕ и ПЕ) являются технологическими.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
