Таким образом, для стадии зрелости фирмы, когда появляется возможность реализовать принцип максимального культурного разнообразия и реально представить весь ансамбль ролей, найдены оптимальные комбинации командно-ролевых профилей менеджеров в соответствии с ключевыми командными ролями по . Команды с неидеальным распределением талантов смогут скомпенсировать недостатки, распознав скрытые слабости и проведя необходимую корректировку.
Чтобы результаты исследования имели практическое применение, нужно иметь представление о том, как роли менеджеров появляются в процессе развития фирмы, что тесно связано с эволюционным развитием деловой культуры и сменой ее доминирующих типов. Благодаря единой системе, основанной на единой типологии деловой культуры, через соответствие факторам PEST-анализа появляются теоретические предположения о доминировании ролей менеджеров на разных стадиях жизненного цикла организации.
В стадии детства фирмы при доминировании социо-культурного фактора вся управленческая команда может быть представлена одной персоной (Исследователь ресурсов + Душа команды), остальные роли оказываются еще незакрепленными за менеджерами и проявляются эпизодически, а персонал действует по принципу «все делают все».
Таблица 7. Доминирующие роли менеджеров на стадии детства.
Факторы PEST-анализа, тип культуры | Социокультурный фактор S, автократия, культура лидера (семейная, клановая) | |||
Стратегические роли | ИР | ПР | АС | РЕ |
Оперативные роли | ДК | ОР | ГИ | ПЕ |
Далее на стадии юности с преобладанием политического фактора, появляется роли – Председателя и Организатора. Генеральный директор, играющий роль Председателя, несколько удаляется от текущего руководства фирмой, передавая его своему заместителю - Организатору.
Таблица 8. Доминирующие роли менеджеров на стадии юности.
Факторы PEST-анализа, тип культуры | Социокультурный фактор S, автократия, культура лидера (семейная, клановая) | Политический фактор P, бюрократия, бюрократическая культура | ||
Стратегические роли | ИР | ПР | АС | РЕ |
Оперативные роли | ДК | ОР | ГИ | ПЕ |
Наконец, на стадии зрелости, на которой важнейшими становятся экономические аспекты деятельности, к уже описанным ролям добавляются роли аналитика стратега + педанта (возможно, в одном лице), генератора идей и реализатора.
Таблица 9. Доминирующие роли менеджеров на стадии зрелости.
Факторы PEST-анализа, тип культуры | Социокультурный фактор S, автократия, культура лидера (семейная, клановая) | Политический фактор P, бюрократия, бюрократическая культура | Экономический фактор E, меритократия, культура предпринимателя (рыночная) | Технологический фактор T, адхократия, культура профессионала |
Стратегические роли | ИР | ПР | АС | РЕ |
Оперативные роли | ДК | ОР | ГИ | ПЕ |
Составлено автором. Источник: Стратегический подход к формированию команды менеджеров // Ломоносовские чтения-2017. Потенциал экономической науки для развития России. Тезисы международной научной конференции. Москва, 18-20 апреля 2017 г. М.: Экономический факультет МГУ имени , 2017; , Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры. Проблемы современной экономики: Евразийский межрегиональный аналитический журнал, Гл. ред. . -производственная компания «РОСТ», Санкт-Петербург, N 1, 2015. С.116-120.
Получение достоверных данных о командно-ролевых профилях сотрудников будет являться отправным пунктом для эффективного построения команд на любой стадии жизненного цикла. В целях адаптации американского подхода для российских компаний «лист самооценок» был модернизирован (см. Приложение А) и использован для определения ролей сотрудников компании
Для заполнения выявленного командно-ролевого пробела в управленческой структуре рекомендуется составить общий «портрет» кандидата в соответствии с систематизированной схемой управленческих ролей по классификации PEST-анализа. Разделение совокупности ролей по на стратегические и оперативные роли упрощает отнесение того или иного профиля к определенной должности.
Применение систематизированной схемы ролей в компании
С целью апробации систематизированной схемы управленческих ролей по было проведено исследование строительной компании . Основной задачей являлась проверка теоретических предпосылок о соответствии командно-ролевых профилей сотрудников занимаемым должностям и доминировании определенных ролей менеджеров на конкретной стадии жизненного цикла.
Организационно-правовая характеристикаОбщество с ограниченной ответственностью основано 14 ноября 2002 года. Юридический адрес (он же фактический): 187110, Ленинградская область, г. Кириши, пр. Победы, корп. «А».
Основными видами деятельности общества с ограниченной ответственностью являются строительные работы, электромонтажные и пусконаладочные работы, в том числе и по оборудованию пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации. Предприятие является подрядной организацией, которая на основании договора подряда полностью отвечает перед заказчиком за осуществление комплекса строительно-монтажных работ и их надлежащее качество, своевременное устранение дефектов и недоделок, сдачу и ввод в эксплуатацию (совместно с заказчиком) в установленные сроки законченных объектов.
Общество с ограниченной ответственностью юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество с ограниченной ответственностью от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке.
Общество с ограниченной ответственностью иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Высшим органом является общее собрание участников (учредителей). Компетенция общего собрания участников общества определяется уставом. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
1) определение основных направлений деятельности общества;
2) изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала;
3) внесение изменений в учредительный договор;
4) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
5) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
6) принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества;
7) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
8) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор подотчет общему собранию участников.
Организационная структураВ организационная структура представляет собой линейную структуру управления, в которой каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие, четкая система взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Команда топ-менеджеров состоит из семи человек: генеральный директор, референт, заместитель генерального директора по производству, начальник отдела ПТО, главный бухгалтер, заместитель генерального директора, начальник отдела механики и энергетики. Организационная структура устроена таким образом, что функции ключевых менеджеров дублируются их заместителями на middle-уровне управления (Приложение B).
В исследуемой организации используется авторитарный стиль управления, который предполагает единоличное принятия руководителем всех решений. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными.
В компании применяют следующие методы управления персоналом:
- Административный – метод управления, который базируется на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т. д.; Экономический – метод управления, который предполагает материальную мотивацию, т. е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и получение после их выполнения экономического вознаграждения; Социально-психологический – метод управления духовными мотивациями, которые воздействуют на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности.
Административные методы в своей работе используют генеральный директор и его заместитель, а также начальники служб и отделов при отборе кадров. Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
