Выпускная квалификационная работа по направлению «Управление персоналом» диагностика стратегических и оперативных ролей менеджеров компании (стр. 9 )

Еще одно дополнение было сделано для роли Душа команды (ДК), которую в данной компании выполняет Референт. В теории предполагается соответствие этой роли начальнику отдела по управлению персоналом (инспектор по кадрам по результатам исследования – Исследователь Ресурсов (ИР) и Реализатор (РЕ) – пара стратегических ролей). Интересно отметить, что казалось бы очевидное соответствие «начальник службы качества – Педант» не подтвердилось.

Таким образом, апробация теории в интерпретации с разделением на стратегические и оперативные роли дала следующие результаты. Получено полное совпадение по ролям:

Генеральный директор – Председатель Заместитель генерального директора – Организатор (администратор) Директор по производству – Реализатор

Выявлены дополнения, не противоречащие априорной гипотезе:

Референт – Душа команды Главный бухгалтер – Педант

Расхождений не обнаружено.

С помощью проецирования выявленных ролей на организационную структуру компании было обнаружено, что не все роли представлены как на уровне топ-менеджмента, так и на уровне структурных подразделений. Это свидетельствует о более ранней стадии жизненного цикла, чем стадия зрелости. В результате применения методики определения стадии жизненного компании по двум доминирующим типам деловой культуры была определена стадия «юность»50. Следовательно, не все роли могут быть представлены на этом этапе развития компании.

Таблица 23. Выявление ролей менеджеров, соответствующих стадии юности.

Факторы PEST-анализа, тип культуры	Социокультурный фактор S, автократия, культура лидера (семейная, клановая)	Политический фактор P, бюрократия, бюрократическая культура	Экономический фактор E, меритократия, культура предпринимателя (рыночная)	Технологический фактор T, адхократия, культура профессионала
Стратегические роли	ИР (директор по маркетингу) ?	ПР (Генеральный директор)	АС (финансовый директор) ?	РЕ (заместитель генерального директора по производству)
Оперативные роли	ДК (Референт)	ОР (Заместитель генерального директора)	ГИ (директор по развитию и обучению) ?	ПЕ (главный бухгалтер)

Установлено, что на фирме отсутствует ядро команды: Генератор идей (ГИ, Аналитик-стратег (АС), исследователь ресурсов (ИР). связанное с отсутствием соответствующих функций на фирме – отделов маркетинга, финансовой аналитики, развития и обучения. Этими же ролями представлены в своем большинстве нулевые (отсутствующие) роли внутри структурных подразделений. Наличие нулевых ролей поможет специалисту по управлению персоналом использовать данную информацию в качестве отправной точки для разработки программ развития и обучения сотрудников.

Заключение

Управленческие команды обычно состоят из членов, занимающих определенные должности, и, как правило, являются случайным набором руководителей, обладающих широким спектром человеческих слабостей и черт характера. Для специалистов по управлению персоналом знание командно-ролевых профилей всех сотрудников позволит определить наиболее подходящую должность на соответствующем классификации PEST-анализа уровне управления.

В соответствии с заявленной целью в данной работе была усовершенствована система ролей менеджеров фирмы по классификации путем разделения на стратегические и оперативные роли и указанием для каждой из них подходящей должности в организационной иерархии. Ценность систематизации типологии ролей заключается в том, что появляется возможность формировать эффективные команды на любом управленческом уровне иерархии путем присвоения командных ролей той или иной должности.

В ходе исследования были достигнуты следующие основные результаты:

1. Сформирован список совокупных описательных характеристик по каждой из ролей с указанием уровня экстраверсии/интроверсии и невротизма (тревожности)/стабильности.

2. Определен оптимальный состав команды менеджеров.

2.1 Схематично представлены неудачные и успешные комбинации ролей, на основе которых составлена матрица по формированию успешной команды менеджеров на любой стадии жизненного цикла организации.

2.2 Определен оптимальный состав команды менеджеров на стадии зрелости организации из 6 человек:

Душа команды или Исследователь ресурсов (ядро команды), Председатель, Организатор, Аналитик-стратег (ядро команды) или Педант (обязательная роль), Генератор идей (обязательная роль, ядро команды), Реализатор (обязательная роль). Апробация теории в интерпретации с разделением на стратегические и оперативные роли и присвоением каждой из них подходящей должности дала следующие результаты:

А) В результате исследования командно-ролевых профилей топ-менеджеров компании получено полное совпадение по ролям:

Генеральный директор – Председатель, Заместитель генерального директора – Организатор (администратор), Директор по производству – Реализатор.

Б) Выявлены абсолютно новые дополнения, развивающие теорию по соответствию роли должности и не противоречащие априорной гипотезе:

Референт – Душа команды, Главный бухгалтер – Педант.

В) Установлено отсутствие ядра команды среди топ-менеджеров, что обусловливает необходимость внедрения соответствующих стратегических функций на фирме в виде отделов маркетинга, финансовой аналитики, развития и обучения.

Директор по маркетингу - Исследователь ресурсов, Финансовый директор - Аналитик-стратег, Директор по развитию и обучению - Генератор идей.

Г) Обнаружено наличие нулевых ролей внутри структурных подразделений:

Исследователь ресурсов, Аналитик-стратег, Генератор идей.

Знание нулевых (отсутствующих) ролей поможет специалисту по управлению персоналом использовать данную информацию в качестве отправной точки для разработки программ развития и обучения сотрудников на всех уровнях управления.

4. Доказана возможность применения систематизированной схемы ролей по с разделением на стратегические и оперативные роли.

4.1 Пары ролей, сгруппированные по PEST-элементам, распределены по стадиям жизненного цикла оптимальной траектории с учётом эволюционного характера развития организации (кумулятивного эффекта):

Стадия детства – Душа команды и Исследователь ресурсов; Стадия юности – Душа команды, Исследователь ресурсов, Председатель и Организатор; Стадия зрелости – Душа команды, Исследователь ресурсов, Председатель и Организатор, Аналитик-стратег, Генератор идей, Реализатор и Педант.

4.2 Среди топ-менеджеров на стадии жизненного цикла «юность» выявлены роли:

Генеральный директор – Председатель, Заместитель генерального директора - Организатор, Заместитель генерального директора по производству – Организатор, Референт – Душа команды, Директор по производству – Реализатор, Главный бухгалтер – Педант.

С помощью проецирования выявленных ролей на организационную структуру компании, находящейся на стадии жизненного цикла «юность», обнаружено соответствие теоретическим предпосылкам, что доказывает возможность применимости систематизированной схемы ролей по .

Неудачи компаний часто являются отражением подхода, осознанно заложенного в компоновку команды, или же объясняются неумением использовать трудовые ресурсы51.Важно учитывать, что действие всевозможных политических, личностных и эмоциональных факторов сокращает творческие активы команды. Команду необходимо сформировать таким образом, чтобы слабые стороны ее членов не проявлялись, а сильные использовались оптимальным образом. Было установлено, что совместимость членов команды менеджеров – решающий фактор её эффективности. В данной работе были выявлены парные роли менеджеров по согласно PEST-схеме, показано, как они появляются при движении по стадиям жизненного цикла организации, определены оптимальные составы эффективной управленческой команды, обнаружены совпадения по соответствию роли должности в организационной иерархии реальной компании, что доказывает возможность применения систематизированной схемы ролей по на основе теории стратегического менеджмента. Результаты данного исследования могут быть использованы специалистами по управлению персоналом не только для составления рекомендаций для несбалансированных команд по сохранению общей эффективности, а именно: выявлению слабых зон команды и назначение ответственных за виды деятельности, предназначенные недостающим ролям; но и рекомендаций по стратегическому развитию человеческих ресурсов фирмы в целом.

Вместо того, чтобы искать идеального менеджера, способного постоянно мотивировать подчиненных к самовыражению, стимулировать их вовлеченность в деятельность организации, необходимо изначально сформировать оптимальный состав команды менеджеров, сбалансированный по командным ролям. Командно-ролевой подход к менеджменту позволяет развить корпоративное мышление и защитить фирмы от опасностей функционального доминирования, когда топ-менеджеры мыслят только на уровне своего отдела. Именно групповая работа и эффективное управление командой – определяющие факторы в достижении успеха в бизнесе.

Список использованных источников

правление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. под науч. ред. . – СПб.: Питер, 2008. ж., Единая типология деловой культуры и процесс формирования культуры фирмы. Креативная экономика. «Креативная экономика», М: Том 10, N 8 (август 2016). Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу/ Пер. Е. Смолиной. – 3-е изд. – Лондон [и др.]: Кивитс, 2009. – 240 с. спользование теории деловой культуры в системе управления персоналом организации. (май 2017). енеджмент. 10-е издание./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. –638 с. , Оптимальная траектория жизненного цикла фирмы. Проблемы современной экономики: Евразийский межрегиональный аналитический журнал, Гл. ред. . N 4, 2014. С.123-126. Роли и функции менеджмента. Креативная экономика. «Креативная экономика», М: Том 10, N 11 (ноябрь 2016). Стратегический подход к формированию команды менеджеров // Ломоносовские чтения-2017. Потенциал экономической науки для развития России. Тезисы международной научной конференции. Москва, 18-20 апреля 2017 г. М.: Экономический факультет МГУ имени , 2017 Некоторые теоретические проблемы совершенствования экономического строя социализма // Вестник Ленинградского университета. Экономика. 1985. Вып. 5. С.16. Carver, C., & Scheier, M. (1990). Origins and functions of positive and negative affect: A control process view. Psychological Review, 97. Cattell, R. B. & Butcher, H. J. (1968). The Prediction of Achievement and Creativity. Oxford, UK: Bobbs-Merrill. (340 citations). Van Egeren, L. F. (2009). A cybernetic model of global personality traits. Personality and Social Psychology Review, 13, 92-108. URL: http:///minec/activity/sections/managementTraining/ (Дата обращения: 06.12.2016). URL: http://www. trainings. ru/library/articles/?id=7220 (Дата обращения: 04.12.2016) URL: http://www. forecast. ru/_ARCHIVE/Analitics/PROM/2016/Bnkrpc-2-16.pdf  (Дата обращения: 06.12.2016)

Приложение А

Модернизированный опросник «Определение психологического профиля по методике »