Выпускная квалификационная работа по направлению «Управление персоналом» диагностика стратегических и оперативных ролей менеджеров компании (стр. 4 )

Последовательно излагая в своей книге заключения о ключевых командных ролях, приходит к следующему промежуточному выводу и выводит формулу: прекрасно экипированная команда с точки зрения руководства, идей и способности к действию та, которая состоит из идеальных профилей Реализатора (РЕ), Председателя (ПР), Шейпера (ШЕ), Генератора идей (ГИ) и Исследователя Ресурсов (ИР)34.

4. Генератор идей (ГИ) и Аналитик-стратег (АС) – взаимодополняющие роли.

Развивая свою, теорию добавляет к формуле недостающие командные роли. Для оценки конкурирующих идей ГИ и ИР был выделен профиль Аналитика-Стратега (АС), обладающего высокими умственными способностями в комбинации с беспристрастной независимостью, способного удерживать свои позиции в полемике с Генератором идей (ГИ), а также заставить его изменить свое мнение под весом спорных аргументов. Аналитики-Стратеги (АС) занимают стратегические посты в коммерции и производстве и преуспевают на должностях высокого уровня, особенно в головных офисах благодаря своей способности к критическому мышлению и умению выносить прозорливые суждения, учитывающие все факторы, с целью принять взвешенные решения. В идеале не Председатель (ПР), а именно Аналитик-стратег (АС) должен являться арбитром решений, принимаемых внутри группы. Также он часто весьма удачно вписывается в команду.

5. Шейпер (ШЕ) и Душа команды (ДК) – компенсирующие роли.

Опасность при обеспечении эффективной совместной работы группы разных людей возникает из-за того, что они втягиваются в конкурентную борьбу, стремясь, чтобы их мнение по любому возникающему вопросу было услышано, причем никому не интересно прислушиваться к другим. Успешно контактировать с коллегами способны далеко не все талантливые сотрудники. Белбин выделяет важную командную роль - Душа Команды. Представители этой роли оказывают благотворное воздействие на командный дух, особенно в условиях доминирования линейных менеджеров «шейперского типа»35. ДК непременно необходимы в команде, имеющей в составе «трудных людей», где они окажут свое незаметное воздействие, позволяющее предотвратить потенциальный конфликт и существенно облегчить задачи того, кто возглавляет группу.

6. Резервные роли. указывает на то, что в одном человеке сочетаются доминирующая и резервные роли. Наиболее успешные Педанты (ПЕ) в менеджменте имеют сильную резервную роль Генератора идей (ГИ) или Аналитика-стратега (АС)36. Например, комбинация Аналитик-стратег (АС)/Педант (ПЕ) относится к умному человеку, обладающему способностью к вынесению беспристрастных суждений, но при этом не знающим покоя, пока где-то остаются недоделки. Сочетание Исследователь ресурсов (ИР)/Душа команды (ДК) относится к экстравертному индивиду, легко контактирующему с окружающими, которому нравится исследовать новые идеи.

7. Однородность. проводил эксперименты с однородными командами, состоящих только из одних стабильных экстравертов (СЭ), невротичных экстравертов (НЭ), стабильных интровертов (СИ) и невротичных интровертов (НИ). Результаты исследований позволили выявить ограничения однородных команд, а именно неготовность к полному спектру проблем и ситуаций. Однородные команды вырабатывают свои собственные стиль и особенности, но сталкиваясь с проблемами реального мира, успешны только в том случае, если ситуация соответствует этому стилю.

Таблица 5. Эксперименты с однородными командами.

Рабочие характеристики
Команды стабильных экстравертов (СЭ)	Хорошо работают сообща; любят групповую работу; гибкий подход; хорошо используют ресурсы, но склонны к эйфории и лени. Результаты: хороши в целом, но индивидуально довольно зависимы друг от друга и от других.
Команды невротичных экстравертов (НЭ)	Динамичные, предприимчивые; хорошо используют возможности; склонны к здоровой перебранке; легко отвлекаются и отклоняются от темы. Результаты: хорошо в быстро меняющихся ситуациях, но ненадежны с точки зрения результативности в другие моменты.
Команды стабильных интровертов (СИ)	Хорошо планируют; сильны в организационном плане, но медлительны и склонны игнорировать новые факторы в ситуации. Результаты: в целом, посредственные.
Команды невротичных интровертов (НИ)	Способны выдвигать хорошие идеи, но склонны чрезмерно углубляться в предмет; в качестве команды им не хватает сплоченности. Результаты: обычно слабые.

Источник: Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу/ Пер. Е. Смолиной. – 3-е изд. – Лондон [и др.]: Кивитс, 2009. С.37.

был проведен еще один эксперимент с однородными командами, составленными только из РЕ-членов (Реализаторов/Работников компании). Результаты этих команд совпали с результатами однородной СИ-команды (команды стабильных интровертов).

8. Креативность. Излюбленный метод руководителей для формирования креативной команды – массовое поощрение всех сотрудников к креативности. Белбин выявил его отрицательные стороны из-за возникающей проблемы отсева нежелательных идей. Наиболее приемлемым путем сужения спектра альтернатив является объединение идей доминирующих членов. Выгодная стратегия для команды – понять и лучше использовать индивидуальные таланты своих членов. Таким образом, схожие индивидуальные достоинства не образовывают ценного коллективного ресурса. Для улучшения результатов компании нужно искусно использовать креативные способности Генератора идей (ГИ), предоставляя ему поле деятельности, не позволять увлекаться обдумыванием бесперспективных направлений, которые могут увлечь его воображение.

Следует отметить важную особенность типологии ролей , заключающуюся в том, что какие-то роли частично дублируют друг друга (ПР и ШЕ, ГИ и ИР), какие-то компенсируют недостатки других (ШЕ и ДК), а какие-то усиливают преимущества (АС и ГИ). Также установлено, что для одного человека можно определить помимо доминирующей, так называемые резервные роли, для которых он может быть более всего пригоден – комбинации АС (доминирующая)/ПЕ (резервная) и ИР (доминирующая)/ДК (резервная). Что касается вывода по результатам экспериментов с однородными командами, можно выдвинуть тезис о том, что в команде должен быть как минимум один интроверт и один экстраверт (с.112).

В рамках ограничений, принятых автором данной работы для дальнейшей систематизации, на основе вышеперечисленных зависимостей делается возможным скомпоновать роли по принципу PEST-анализа в следующую схему (рис. 2.1), где стрелками указаны взаимодополняющие роли, а темным цветом показаны совместимые роли в одной персоне. Совместимость и взаимодополнение – это противоположные характеристики ролей, поскольку если необходима поддержка реализации одной роли другой, то они должны быть разнесены по разным персонам37.

Рис. 2.1. Взаимодополняющие и совместимые роли.

Взаимодополняющие роли характеризует один объект приложения усилий. Организатор является ассистентом Председателя, Генератор идей взаимодействует для проверки своих идей с Аналитиком-стратегом, а Педант обеспечивает качество продукции во взаимодействии с Реализатором (Работником-компании). Роли Исследователя ресурсов и Души команды являются совместимыми из-за сходства психологических характеристик (стабильные экстраверты, легко контактирующие с окружающими), также совместимы роли Аналитика-стратега и Педанта в силу высокого интеллекта.

На основе выявленных взаимосвязей ролей оптимальным оказывается число менеджеров в управленческой команде равное 6 (два менеджера реализуют каждый по две роли, остальные четыре - по одной), что точно соответствует результатам . Эти заключения будут являться основой для формирования оптимального состава команды менеджеров.

2.2 Оптимальный состав различных вариантов команд менеджеров

Одним из составляющих успешного проектирования является знание того, чего следует избегать. Далее в работе будут рассмотрены неудачные комбинации личностей в команде менеджеров, которые являлись причиной неэффективности команды38.

Председатель (ПР) и два доминирующих Шейпера (ШЕ) с высокими умственными способностями. Конкуренция за лидерство помешает работе.

Рис. 2.2. Неэффективная команда (1).

ИР	ПР	АС	РЕ
ДК	ОР (2)	ГИ	ПЕ

Генератор Идей (ГИ) в сочетании с другим Генератором идей (ГИ), более доминирующим, но менее креативным, при отсутствии способного Председателя (ПР). Креативные идеи первого Генератора идей (ГИ) не будут использованы.

Рис. 2.3. Неэффективная команда (2).

ИР	ПР	АС	РЕ
ДК	ОР	ГИ (2)	ПЕ

Аналитик-стратег (АС) в окружении членов Душа команды (ДК) и Реализаторов (РЕ) при отсутствии Генератора идей (ГИ). Команда будет сплоченной, но неспособной к выработке идей и альтернативных стратегий.

Рис. 2.4. Сплоченная, но не креативная команда (1).

ИР	ПР	АС	РЕ
ДК	ОР	ГИ	ПЕ

Реализатор (РЕ) в команде Реализаторов (РЕ) на фоне отсутствия Генератора идей (ГИ) и Исследователя ресурсов (ИР). Пример неэффективной однородной команды, которой недостает направления деятельности.

Рис. 2.5. Неэффективная однородная команда.

ИР	ПР	АС	РЕ (>2)
ДК	ОР	ГИ	ПЕ

Душа команды (ДК) в окружении себе подобных, Реализаторов (РЕ) и Педантов (ПЕ) при отсутствии Исследователя ресурсов (ИР), Генератора идей (ГИ), Шейпера (ШЕ) или Председателя (ПР). Чрезмерная нацеленность на достижение взаимного согласия приведет к отклонению от истинных целей. Является «сплоченной, но не креативной командой».

Рис. 2.6. Сплоченная, но не креативная команда (2).