Выпускная квалификационная работа по направлению «Управление персоналом» диагностика стратегических и оперативных ролей менеджеров компании (стр. 1 )

Санкт-Петербургский государственный университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению «Управление персоналом»

ДИАГНОСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ РОЛЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ

Выполнила:

Студентка 4 курса бакалавриата, группы УП-4

___________________/подпись/

Научный руководитель:

Доцент, кандидат экономических наук

___________________/подпись/

Санкт-Петербург

2017

СОДЕРЖАНИЕ

Введение        3

Глава 1.        Роли в команде по        7

1.1        Описание ролей менеджеров по        7

1.2        Систематизация ролей менеджеров по с выделением стратегических и оперативных ролей        14

Глава 2.        Формирование команды менеджеров из ролей менеджеров по        18

2.1        Выявление парных ролей менеджеров по согласно PEST-схеме        18

2.2 Оптимальный состав различных вариантов команд менеджеров        24

Глава 3.        Применение систематизированной схемы ролей в компании        34

3.1        Организационно-правовая характеристика        34

3.2        Организационная структура        35

3.3        Общие положения и основные задачи отдела кадров        36

3.4        Выявление командно-ролевых профилей сотрудников по структурным подразделениям        37

3.5        Выявление соответствия результатов исследования теоретическим предположениям по схеме PEST-анализа        43

Заключение        48

Список использованных источников        51

Приложение А        53

Приложение B        57

Приложение C        63

Приложение D        64

Приложение E        65

Введение

Главным богатством нашего общества и главным фактором производства всегда был, есть и будет человек1. Опыт ведущих фирм убеждает в необходимости эффективного руководства, основанного на высоком профессионализме менеджеров и стремлении к современному стилю управления.

Актуальность темы исследования. Большинство российских компаний не приспособлены к постоянно меняющимся рыночным условиям, что проявляется в национальных особенностях поведения руководителей. Они часто совершают стратегические ошибки и отклоняются от перспективных траекторий развития, о чем свидетельствует большое количество обанкротившихся фирм в стране. По итогам II квартала 2016 года в экономике России зафиксировано нарастание новой волны банкротств юридических лиц2, поэтому сейчас как никогда актуальна проблема формирования грамотного управленческого аппарата. Для решения данной проблемы по заказу Минэкономразвития России по всей стране реализуются мероприятия Государственного плана подготовки управленческих кадров в рамках «Президентской программы». Всего до 2015 года было подготовлено 14 975 управленцев из всех 83 субъектов Российской Федерации3. Однако для осуществления всех функций менеджмента в полной мере управленцы должны обладать не только профессиональными качествами, но и определенными психологическими характеристиками, многие из которых являются взаимоисключающими. Напористость и восприимчивость к чувствам других людей, динамичность и терпеливость не могут одновременно сочетаться в одном человеке, что делает невозможным существование утопического образа «идеального менеджера» и сводит на нет попытки составить полный и непротиворечивый список качеств современного эффективного руководителя. Слишком долго поиск успешного управления рассматривался исключительно как выбор подходящего индивида. Следовательно, «не индивид, а команда является инструментом обеспечения стабильного и продолжительного успеха в управлении»4.

В практике управления российскими предприятиями до сих пор отсутствует полное понимание тех ролей менеджеров, которые необходимы для успешного управления компанией5. Состав команды топ-менеджеров, выполняющих стратегические функции, часто формируется из ближайшего окружения. Линейные руководители, осуществляющие оперативное управление, назначаются строго для выполнения функциональных ролей в рамках налагаемых на них технических требований на основе профессионального опыта, без учета каких-либо личностных черт или способностей, которые обеспечивали бы их пригодность для решения дополнительных задач внутри коллектива. Все это вытекает в необратимые последствия неэффективного руководства. Специалисты по управлению персоналом безуспешно пытаются их предотвратить и уже на этапе размещения объявления о вакансиях сталкиваются с проблемой описания психологических характеристик кандидатов, подходящих на определенную должность. Импульс взять на работу человека, укладывающегося в стандартную форму, столь силен, что некоторые менеджеры пытаются противостоять ему, проявляя намеренную бессистемность в отношении методов, используемых при подборе кадров. Они полагают, что в фирме есть место для всех типов людей6. В итоге, многие компетентные сотрудники оказываются в условиях, не подходящих для выражения их способностей на рабочем месте.

Одним из революционных достижений искусства управления персоналом, использующихся для решения данной проблемы, является методика британского исследователя Рэймонда Мередита Белбина для определения ролей менеджеров, ставшая доступной бизнесу с начала 1980-х. В основе методики лежит научная теория ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой. На практике в российских компаниях она применяется в виде программного продукта – экспертной системы e-Interplace®. Система включает в себя проведение самооценки кандидата (SPI – Self-Perception Assessment), оценку 360 (оценка наблюдателями) и анализ композиции команды. В большинстве случаев тестирование проводится только аккредитованными консультантами по BELBIN Team Role®, что гарантирует соблюдение авторской методики проведения7. Однако после обработки результатов тестирования и получения информации о командно-ролевом профиле каждого сотрудника руководители заходят в тупик, не понимая по каким принципам создавать успешные команды. Чтобы данная методика помогала руководителям разрабатывать и планировать мероприятия по оптимизации управления необходимо представить роли по в системном виде, определить оптимальный состав управленческой команды поддержки руководителя и его изменения в ходе эволюционного развития фирмы.

Цель работы – доказать возможность применения систематизированной схемы ролей по на основе теории стратегического менеджмента в случае конкретной компании . Объектом исследования выступает известная типология ролей команды менеджеров по . Предметом исследования является практическое применение теории в компании .

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:

Систематизация ролей управленческой команды по путем разделения их на стратегические и оперативные роли и выявления парных ролей согласно PEST-схеме; Определение оптимального состава различных вариантов управленческих команд на разных стадиях жизненного цикла; Применение усовершенствованной системы ролей по в конкретной компании.

В данной работе применяются такие методы исследования, как описание, сравнение, систематизация, анализ, синтез, аналогия, оценка аргументов и интерпретация.

Выпускная квалификационная работа состоит из 3 глав, каждая из которых разбита на несколько параграфов. В первой главе решаются первая задача. Сначала подробно описываются роли менеджеров по , затем проводится их систематизация по PEST-координатам с выявлением взаимодополняющих и совместимых ролей. Во второй главе уделяется внимание второй задаче, а именно определяется оптимальный состав управленческих команд и его трансформация при движении по стадиям жизненного цикла организации. Третья глава посвящена апробации систематизированной методики с разделением на стратегические и оперативные роли и присвоением каждой из них подходящей должности на примере российской компании . В заключении сформулированы результаты исследования по поставленной цели, где типология Белбина рассматривается с точки зрения ее практической применимости специалистами по управлению персоналом в российских фирмах.

Роли в команде по Описание ролей менеджеров по

Рэймонд Мередит Белбин является первооткрывателем известной типологии ролей команды менеджеров. По результатам психологических экспериментов в управленческом колледже Хэнли и специально организованных деловых игр с менеджерами в промышленных компаниях Великобритании, проводимых в период с конца 1960-х годов до 1981 года, он определил командно-ролевые профили менеджеров и некоторые принципы формирования успешных управленческих команд. Роль менеджера в данном случае – это набор образцов поведения, необходимых для наиболее эффективного выполнения определенной работы в команде. Основная идея состоит в том, что успешная управленческая команда формируется в направлении эффективного использования менеджерами своей «лучшей» роли.

На основе результатов исследований в Белбин в линейном виде представил восемь обобщенных командных ролей менеджеров.

Таблица 1. Описание ролей по 8.

Реализатор (работник компании)	В качестве командной роли реализует претворение концепций и планов в практические рабочие действия, а также систематическое и эффективное выполнение согласованных планов.
Педант	В качестве командной роли реализует обеспечение максимальной защиты команды от ошибок, связанных как с работой, так и с упущениями; активный поиск таких аспектов деятельности, для которых нужна степень внимания, превышающая обычную; поддержание ощущения безотлагательности в команде.
Аналитик-стратег	В качестве командной роли обнаруживает умение анализировать проблемы, а также оценивать идеи и предложения, благодаря чему команде легче принимать сбалансированные решения.
Генератор идей	В качестве командной роли реализует выдвижение новых идей и стратегий с особым внимание к основным вопросам, а также поиск возможных пробелов в подходе к проблемам, стоящим перед группой.
Организатор (шейпер)	В качестве командной роли реализует формирование того, как используются усилия команды; направление внимания, в целом, на постановку целей и приоритетов, и стремление придать определенную форму и структуру дискуссиям в группе и результатам ее деятельности.
Исследователь ресурсов	В качестве командной роли обеспечивает исследование и предоставление сведений об идеях, разработках и ресурсах за пределами группы; установление внешних контактов, которые могут быть полезны команде, и проведение любых последующих переговоров.
Душа команды	В качестве командной роли осуществляет поддержку членов команды в их сильных позициях (например, развитие предложений); компенсирование недостатков членов команды; улучшение взаимопонимания между ними и общее укрепление командного духа.
Председатель	В качестве командной роли характеризует контроль над продвижением команды к групповым идеям, достигаемый путем оптимального использования ресурсов команды, осознания того, в чем заключаются сильные и слабые стороны команды, и обеспечения наилучшего использования потенциала каждого члена команды.

Источник: Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу/ Пер. Е. Смолиной. – 3-е изд. – Лондон [и др.]: Кивитс, 2009. С.218-227.