Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере организации «Кристалл Ленд» (стр. 2 )

Автор	Определение процесса стратегического управления организацией
.	Стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности [15].
Д. П. М	Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений тактических и оперативных) со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии [1].
	Управление в форме концепций интерактивного (основанного на взаимодействии) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц, групп, сил) планирования корпорации [13].
Шендел и Хаттен (Schendel и Hatten)	Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [30].
По Хиггенсу (Higgens)	Это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [20].
Пирс и Робинсон (Pears и Robinson)	Набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных, чтобы достичь цели организации [22].

В своей работе мы будем придерживаться понимания стратегического управления такими авторами, как В. и Пирс и Робинсон. Так как, по мнению автора, они представили определение понятия стратегического управления наиболее конкретно и приближенно к возможному, практичному использованию в отрасли, в которую входит организация «Кристалл Ленд», выбранная автором объектом исследования.

 Для представления о классификации стратегий, рассмотрим основные общие ее типы, которые представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Типология стратегий2

Рассмотрим основные стратегии развития подробнее:

• стратегия роста. Это наступательная стратегия, часто через проникновение на новые рынки, усовершенствование ассортимента продукции. Она рассчитана на опережение конкурентов, подавление их за счет сильных сторон организации, внедрения новшеств. Эта стратегия предполагает ежегодное значительное увеличение всех показателей над уровнем предшествующих лет;
• стратегия ограниченного роста. Эта стратегия применяется предприятиями, работающими на стабильных рынках, в рамках традиционных технологий. Цели развития при этом определяются с учетом повышения эффективности использования экономического потенциала и изменений во внешней среде;
• стратегия стабильности обычно используется крупными организациями, доминирующими на рынке, обладающими большим запасом прочности и стремящимися сохранить свое положение. Она предполагает опору на достигнутые показатели, корректировку их в зависимости от прогнозируемых изменений внешней среды. Это наименее рискованный образ действий;
• стратегия сокращения используется в периоды спада, когда выживание организации находится пол угрозой, при необходимости реструктуризации. Реализация этой стратегии предполагает отказ от нерентабельных, невыгодных видов продукции, излишнего персонала, основных фондов, плохо работающих систем стимулирования продаж и поиск путей повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• комбинированная стратегия – это сочетание стратегий роста, ограниченного роста, стабильности и сокращения. Эта стратегия может использоваться очень крупными организациями, имеющими разветвленную сеть филиалов, структурные подразделения с разными функциями, дочерние предприятия;
• конкурентная стратегия предприятия направлена на формирование конкурентных преимуществ. Различают следующие виды универсальных конкурентных стратегий:
1. Преимущество в издержках. Стратегия снижения издержек производства и обращения позволяет предприятиям быть более свободными в ценообразовании, получать более высокие прибыли;
2. Дифференциация товара (услуги). Эта стратегия предполагает производство товаров с уникальными свойствами или уникального качества для удовлетворения особых потребностей покупателей;
3. Фокусирование продаж. Стратегия фокусирования исходит из того, что одна организация не может быть конкурентоспособной во всех сферах деятельности. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий по реализации продукции на определенных рыночных сегментах, для особых групп покупателей или на каком-либо географическом рынке.

 Если предприятие занято только одним видом деятельности, то конкурентная стратегия является частью его общей стратегии. Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от доли рынка, которую занимает предприятие, масштабов деятельности, возможностей использовать передовые технологии производства и продвижения товаров на рынок и других факторов.

• функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной области предприятия: маркетинговой, производственной, управления персоналом, финансовой и др. [2 c.181-183].

1.2 ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Разработка стратегии предполагает целый процесс последовательных этапов, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы разработки стратегии3

Процесс разработки стратегии развития организации описан ниже и он включает следующие этапы:

1) определение миссии организации, её предназначения, социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей организации;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей организации, её сильных и слабых сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий (стратегических альтернатив) и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль, оценка стратегии.

Процесс стратегического планирования показан на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процесс разработки стратегии развития организации [2]

 Миссия организации характеризует направление развития, на которое она ориентируется, исходя из рыночных потребностей, наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

 Стратегическое видение будущего позволяет определить стратегические цели. В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами. Обычно выделяют следующие типы целей:

• рыночные (какой сегмент рынка планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности организации);
• производственные (какие технологии обеспечат необходимые объемы деятельности и качество работ, услуг);
• финансово – экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• социальные (в какой мере деятельность организации обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев);

Можно назвать основные параметры, которые должны определяться на этой стадии стратегического планирования:

• регион, территория, на которой будет осуществляться деятельность;
• группы потребителей, на которых будет ориентирована продукция предприятия;
• доля рынка, которую предполагается занять к определенному времени;
• виды продукции, услуг, которые будут формировать объемы деятельности предприятия;
• производственные мощности;
• инновации;
• показатели экономического развития предприятия (темпы роста объемов деятельности, структура экономических ресурсов и перспективные показатели эффективности их использования и др.);
• показатели социального развития, удовлетворение потребностей персонала.

 Цели должны быть реальными, достижимыми, конкретными, взаимосвязанными. Одно из требований к целям – их функциональность. Это необходимо для того, чтобы руководители различных уровней управления могли трансформировать цели и задачи для отдельных подразделений.

 Анализ внешней среды позволяет выявить благоприятные возможности и угрозы для организации на пути к поставленным целям. Из всей совокупности факторов внешней среды следует выделить те, которые для данной организации являются наиболее важными.

 Угрожающими факторами могут выступать: неблагоприятные демографические изменений в регионе, высокие темпы инфляции, высокие налоги, усиление конкуренции, высокие процентные ставки по банковским кредитам, рост цен на энергоносители, средства производства, сырье. Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают: рост спроса на товары и услуги, возможности проникновения на новые рынки, ослабление позиций основных конкурентов, доступность дешевых экономических ресурсов, усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого предпринимательства.

Анализ сильных и слабых сторон организации очень важен для правильного определения вариантов развития. Этот анализ проводят по функциональным областям: маркетинг, организация и технология производства, финансы, персонал, управление, культура и имидж организации.

Сопоставление внутренних сил и слабостей организации с внешними угрозами и возможностями позволяет руководству организаций проанализировать варианты развития, определить стратегические альтернативы.