Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере организации «Кристалл Ленд» (стр. 3 )

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии – наиболее сложный этап, на котором должны быть сформированы следующие виды стратегий: общая, конкурентные (деловые), функциональные [2, c. 177-181].

Реализация стратегии включает:

1) Разработку согласующихся со стратегиями тактических планов;

2) Определение политики, т.е. общих принципов, ориентиров для действий и принятия решений. В частности, предприятия разрабатывают производственно-технологическую и инновационную, товарную, ценовую, снабженческо-сбытовую, финансовую инвестиционную, кадровую политику;

3) Выработку процедур и правил (типовых действий в конкретных ситуациях) для управления выполнением планов в различных функциональных областях;

4) Совершенствование организационных структур управления с ориентацией на решение стратегических задач;

5) Разработку бюджетов, выступающих механизмами распределения ресурсов, необходимых для выполнения планов;

6) Разработку системы мотивации труда персонала, ориентированной на достижение стратегических целей.

 Заключительным этапов процесса стратегического планирования является оценка стратегии (стратегический контроль). Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, позволит ли выбранная стратегия достичь поставленных целей. Оценка стратегии проводиться по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды: в какой степени стратегия увязана с интересами основных субъектов окружения, насколько полно учтены факторы динамики рынка, жизненного цикла инноваций, товаров, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и др.;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации в настоящее время и в перспективе. При этом оцениваются возможности привлечения финансовых ресурсов;
• приемлемость риска – реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии, негативные последствия, к которым может привести провал стратегии.

Следует иметь в виду, что ошибки стратегического планирования могут стать для организации фатальными. Если ошибки текущего планирования достаточно легко и быстро можно исправить и преодолеть в процессе хорошо налаженных процедур контроля и коррекции принятия управленческих решений, то ошибки стратегического планирования быстро исправить невозможно. Неверно выбранное направление деятельности может привести организацию в тупик. Если же для достижения неверно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, организация может оказаться на грани банкротства. В связи с этим на стадии оценки стратегии очень важны анализ, экспертиза ее разработки [2, c. 183-184].

Также важно рассмотреть существующие методы стратегического анализа, для того чтобы представлять возможности эффективного применения на практике исследования:

• SWOT – анализ. Используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Кроме этого SWOT - анализ можно использовать при оценке конкурентных преимуществ фирмы и разработке конкурентных стратегий. В этом случае идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие условий для превращения слабостей организации в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении. Однако в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим инструментом;
• СТЭП-анализ или PEST-анализ. Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды;
• Метод «5 х 5». Данный метод используется на этапе стратегического анализа деятельности фирмы для анализа макро- и микроокружения. Он был предложен в 1984 г. А. Х. Меском для определения наиболее значимых элементов внешней среды и включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и пытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Недостатком метода является то, что данный анализ не дает полного представления о факторах внешней среды. Требует больших навыков планирования и прогнозирования, определяет лишь наиболее значимые элементы внешней среды [10].

• Перечень из 4 вопросов и матрица «вероятность-воздействие». Метод предполагает, как анализ макро, так и микроокружения и включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации: Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? Насколько велико будет воздействие фактора на организацию? Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Специалист по анализу среды Дж. Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса предложил матрицу «Вероятность усиления фактора – воздействие факторов на организацию», которая не только дополняет «Перечень 4 вопросов», но и дает возможность количественно оценить влияние факторов организационной среды на деятельность организации. И если в соответствии с матрицей значения фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

Достоинство: включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации. Недостаток: требует привлечения специалистов и не дает полного представления о факторах внешней среды.

• SNW-анализ. Данный метод применяется при проведении стратегического анализа деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения потенциала организации и ее слабых сторон. SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength - сильная позиция (сторона), N – Neutral -нейтральная позиция, W – weakness- слабая позиция. Таким образом, SNW подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную нулевую точку при конкуренции. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-анализа предлагается заполнить таблицу, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно вашей организации (табл. 6). В каждой строке трафарета нужно поставить только один крестик, в одной из колонок. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Достоинством данного метода является простота в исполнении, учет наибольшего количества факторов, а также специфических особенностей деятельности организации. Недостатки: субъективность метода, требует хорошего знания всех особенностей деятельности организации [21, c. 1];

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

• Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его. Алгоритм анализа разрыва:

1. определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
2. выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);
3. определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
4. установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
5. разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%. Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности труда и достижения желаемых 20%;
• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.