По содержанию планирования:
● стратегическое – нацелено на поиск новых возможностей развития во внешней среде организации;
● тактическое – нацелено на создание определенных предпосылок и условий использования ранее выявленных возможностей развития (как правило, затрагивают как внешнюю среду, так и внутреннюю среду организации);
● оперативное – нацелено на реализацию возможностей, т. е. на повышение эффективности использования имеющегося потенциала организации (ресурсов, условий деятельности и т. д.).
По предмету планирования:
● целевое – определение целей функционирования и развития;
● планирование средств – определение ресурсов;
● программное планирование – планирование каких-либо программ (например, производства, сбыта, рекламной деятельности и т. п.);
● планирование действий – разработка планов реализации действий (например, план специальных продаж).
По сферам функционирования:
● планирование производства;
● планирование сбыта;
● финансовое планирование;
● планирование персонала;
● расширенное общее планирование.
● По глубине планирования:
● глобальное;
● контурное;
● детальное.
По срокам планирования:
● краткосрочное – до одного года;
● среднесрочное – от одного года до пяти лет;
● долгосрочное – от пяти лет и более.
По степени охвата:
● общее планирование – относится ко всей СЭС организации;
● частное – относится к определенным подсистемам и элементам СЭС.
По возможности внесения изменений:
● жесткое – не предполагающее внесение изменений;
● гибкое – изменения можно вносить.
Независимо от того, с каким видом планирования мы имеем дело, критерии оценки эффективности планирования можно указать следующие:
1. полнота планирования;
2. точность планирования;
3. непрерывность планирования;
4. эластичность и гибкость планирования;
5. экономичность планирования;
6. возможность контроля за выполнением планов;
7. возможность оперативной корректировки планов.
Высокая эффективность планирования обеспечивается соблюдением принципов планирования.
Принципы планирования
В настоящее время система принципов планирования может быть представлена в следующем виде:
1. Преемственность стратегического, тактического и текущего планов.
2. Социальная ориентация плана.
3. Ранжирование объектов планирования по их важности (предопределяет рациональное распределение ресурсов).
4. Адекватность плановых показателей реальной действительности (обеспечивается повышением количества учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей и повышением точности прогнозов).
5. Согласованность плана с параметрами внешней среды системы менеджмента (обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния их на плановые показатели).
6. Вариантность плана – наличие минимум 3 планов и выбор наиболее выгодного. (Заметим, что рассматриваются варианты плана достижения одной цели).
7. Сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям). Составление балансов: материальных, трудовых, финансовых, технических ресурсов.
8. Экономическая обоснованность плана.
9. Автоматизация системы планирования.
10. Обеспечение обратной связи системы планирования, т. е. потребитель может предлагать внесение изменений в планы.
Процесс планирования
Процесс планирования включает следующие этапы:
● Выработка миссии и глобальных целей организации;
● Выработка локальных целей организации;
● Анализ внешней и внутренней сред организации;
● Поиск альтернативных вариантов решения проблемы;
● Прогнозирование;
● Оценка альтернатив и выбор альтернативы;
● Принятие решения, постановка планового задания;
● Разработка плана;
● Выполнение плана;
● Контроль за выполнением плана.
3. Миссия организации
В практике управления сложилось два подхода в понимании миссии организации:
Миссия – это констатация философии и предназначения, смысл существования компании. На этой основе определяются последующие действия;
Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация.
При разработке миссии Ф. Котлер предлагает учитывать следующие факторы:
- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия организации;
- стиль поведения и способ действия организации;
- состояние среды, в которой происходит развитие организации;
- наличные ресурсы организации (особенно уникальные, предоставляющие конкурентные преимущества);
- отличительные особенности организации.
При раскрытии миссии организации в большинстве случаев пытаются раскрыть содержание следующих характеристик организации:
- целевые ориентиры;
- философия организации;
- сферы деятельности организации;
- возможные способы функционирования организации;
- имидж организации.
3.2 Цели организации
Цель – это конкретное состояние отдельной характеристики организации, достижение которого является для нее желательным и на достижение которого направлена ее деятельность. Т. е. цель представляет собой желательный конечный результат.
Значимость целей состоит в том, что:
1 Цели являются исходными точками деятельности;
2 Цели являются основой построения организационных отношений;
3 Цели служат основой системы мотивирования;
4 Цели служат базой сравнения результатов;
5 Цели объединяют организацию.
Для системы управления наиболее важны цели роста организации, которые отражают соотношение темпов изменения объемов продаж и прибыли организации и отрасли в целом. К ним относятся цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения. Заметим. Что эти цели в процессе развития организации могут сменять одна другую.
Поскольку процесс управления начинается с определения целей, то необходимо очень ответственно подходить к соблюдению определенных требований, предъявляемых к ним, а именно:
· достижимость целей;
· гибкость целей;
· измеримость целей;
· совместимость целей (по иерархии управления, по времени и т. д.);
· приемлемость и другие.
Классификация целей организации:
1. По объекту достижения – экономические, социальные, организационные, научные, технические, политические и т. д.;
2. По иерархии – цели организации, цели структурных подразделений, цели должностные;
3. По времени достижения – долгосрочные, краткосрочные, среднесрочные;
4. По повторяемости – постоянные (повторяющиеся), периодические, разовые, эпизодические;
5. По возможности измерения – количественные, качественные цели;
6. По приоритетности – особо приоритетные, приоритетные, важные, прочие;
7. По среде приложения – внешние, внутренние цели;
8. По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.
Несмотря на все многообразие и разнообразие целей, можно указать на 4 основных направления установления целей организации:
● доходы организации (прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка и производство продукции и т. п.;
● работа с клиентами (скорость обслуживание, технология обслуживания, количество жалоб и нареканий и т. д.);
● потребности и благосостояние сотрудников организации (изменения в управлении и в организации, человеческие ресурсы – продвижение по службе, повышение квалификации, текучесть кадров и т. д.);
● социальная ответственность (оказание помощи обществу – благотворительность, меценатство, спонсорство, сроки проведения мероприятий и т. д.).
● Цели организации разрабатываются в виде системы целей как результат декомпозиции глобальной цели (миссии) организации. Система целей организации может быть представлена в виде "дерева" целей. Существуют определенные правила построения дерева целей (декомпозиции целей):
● Общая цель должна быть в вершине и описывать конечный результат;
● Выполнение подцелей каждого последующего уровня – необходимое и достаточное условие достижения цели предыдущего уровня (реальная возможность достижения цели предыдущего уровня зависит от эффективности управления по достижению этой цели.);
● При формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
● Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;
● Фундамент дерева целей – задачи, т. е. формулировки работ, которые должны быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки
.
● Дерево целей служит основой для формирования системы планов организации.
Способы установления целей. При установлении целей организации обычно применяют один из двух методов.
1 Ситуационный подход, выражением которого является последовательная техника планирования. Суть состоит в том, что установленные цели, зафиксированные в планах, являются законом для организации или структурных подразделений и работников. Изменения вносятся в исключительных случаях, когда того требуют обстоятельства. Для обеспечения непрерывности планирования цели на предстоящий плановый период разрабатываются незадолго до завершения текущего планового периода.
2 Упреждающий подход, выражением которого является техника скользящего планирования. Суть заключается в систематическом упреждающем изменении целей в следующей последовательности: долгосрочные цели, среднесрочные цели, краткосрочные цели. При достижении краткосрочных целей (вернее, незадолго до завершения текущего планового периода) подвергаются пересмотру долгосрочные цели, затем среднесрочные и детально прорабатываются цели краткосрочные. Другими словами, происходит постоянное составление и корректировка предстоящей части перспективного плана развития организации.
3.4 Способы иерархической координации разработки целей
В установлении целей важно учесть степень централизации децентрализации права принятия решений по целям в организации. Исходя из этого, можно выделить следующие варианты:
1 Децентрализованный прогрессивный механизм (снизу вверх). Процесс разработки целей инициируется руководителями на высшем уровне управления, далее происходит проекция на нижестоящие уровни управления. На низовом уровне управления производится разработка целей и планов. При движении планов снизу вверх на каждом вышестоящем уровне управления планы объединяются, обобщаются, корректируются. Таким образом происходит разработка целей развития организации и планов. Этот механизм наименее эффективен, поскольку изначально в цели и плановые документы закладываются объективные и субъективные ошибки.
2 Децентрализованный ретроградный механизм (сверху вниз). Цели развития организации разрабатываются на высшем уровне управления. Также определяются цели для нижестоящего уровня управления, достижение которых необходимо и достаточно для достижения целей развития организации. На нижестоящем уровне управления разрабатываются цели для уровня нижестоящего и т. д. на низовом уровне управления определяются наиболее эффективные способы поставленных целей.
3 Централизованный механизм. Все цели функционирования и развития организации разрабатываются на высшем уровне управления специализированными структурными подразделениями.
4 Партисипативный механизм. Разработка целей и планов функционирования и развития организации и ее элементов производится в специально создаваемых плановых структурах, обеспечивающих участие всех заинтересованных сторон – представителей различных организационных групп, выделяемых по признаку уровня управления, профессионально-квалификационным характеристикам и т. д. Этот механизм основан на активном взаимодействии различных сотрудников организации и является наиболее эффективным в долгосрочном периоде.
4 Понятие плана
Результатом планирования является план или программа - это документ, в котором отражены цели (реальные, достижимые, понятные исполнителю) и пути достижения целей.
Вообще любой план - это результат количественной увязки элементов системы управления в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям. Т. е. при разработке плана (программы) необходимо определить и зафиксировать:
─ желаемое количество и качество объекта;
─ технологию достижения цели;
─ потребителя результатов деятельности;
─ место деятельности и исполнителей;
─ затраты ресурсов;
─ эффект от результата деятельности.
Программа в организациях должна быть обязательно, особенно в кризисные периоды, т. к. она:
1 Задает рамки действия (нельзя отклоняться на много);
2 Предохраняет от неблагоприятных факторов;
3 Позволяет улучшить использование ресурсов.
Программы могут быть простыми и сложными, краткими и подробными, стратегическими и тактическими, тщательно составленными и принятыми наспех, хорошими, посредственными и плохими. Важно то, что основа планирования (как собственно и управления в целом) – это качество и количество информации, используемой при планировании.
Основные требования к программам:
─ Непрерывность действия - постоянная смена одной программы на другую, как только первая была реализована.
─ Гибкость программы – необходимость внесения изменений по ходу реализации программы в связи с первоначальным неучетом некоторых факторов.
─ Точность программы - максимальный учет факторов в разумных пределах.
В настоящее время в организациях составляются следующие планы:
1 Бизнес-план (3 или 5 лет);
2 Финансово-экономический план (на 1 год);
3 Оперативные планы.
Качество программы оценивается по степени достижения цели.
Тема 6 Организационные структуры управления
Понятия "организационная структура управления". Классификация организационных структур управления. Критерии и показатели эффективности организационных структур управления. Факторы эффективности организационных структур управления. Принципы формирования эффективных организационных структур управления.
Организационная структура управления (ОСУ)
ОСУ – это сознательно формализованная структура ролей или постов. Природа ОСУ – функциональна, а происхождение – производственное, т. е. связано с разделением и кооперацией труда, определением состава функций, определением структуры производства, целей управления, звеньев управления и взаимосвязей между всеми элементами в системе управления.
ОСУ необходима для того, чтобы знать как определять управления. Альфред Чандлер “Стратегия определяет структуру, т. е. первичны цели организации, а ОСУ служит наиболее эффективному достижению этих целей”.
Этапы формирования ОСУ (процесс определяется сверху вниз).
1. Определение деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации планов.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей (т. е. устанавливается цепь команд, если необходимо, дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства).
1 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Изменения во внешней среде, в целях организации порождают изменения ОСУ.
1.1 Типы ОСУ: (с точки зрения внутриорганизационных связей)
1 Линейные ОСУ (на ИЧП, МП) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель - подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.
2 Функциональные ОСУ (теоретические)- характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.
3 Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены)- характерна развитая иерархия и функциональная специализация.
4 Линейно-штабные ОСУ (усовершенствованный 3-ий тип) – характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному * линейных функций и неотделимы от них (не может * независимо от них).
Основные виды штабов (административного аппарата):
1. консультативный аппарат – консультирование линейного руководства в различных областях знаний: право, технология психодиагностика. Специалисты привлекаются на const или временной основе;
2. обслуживающий аппарат – оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (маркетинговые), работа с персоналом по определенным вопросам, юридические заключения, связи с общественностью;
3. личный аппарат – секретарь или помощник – исполняют то, что требует руководитель. Они не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.
1.2 Основные виды ОСУ: (с точки зрения процесса формирования ОСУ)
1 Бюрократия
Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):
3. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
4. иерархичность уровней управления с четкими связями типа «вышестоящий – нижестоящий»;
5. наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач ;
6. дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
7. найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т. п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации
Недостатки бюрократии:
1. Социолог : “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм” - т. е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.
2. Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т. е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение).
2 Функциональная ОСУ.
Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо, то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы – сектора, служба – отделы).
Преимущества функциональной ОСУ:
1) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
2) уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
3) улучшается координация в функциональных областях.
Недостатки функциональной ОСУ:
1) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целей организации;
2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Обычная сфера применения:
1. организации с малой номенклатурой продукции (сырьевые предприятия, добывающая).
2. организации, действующие в стабильных внешних условиях (металлургия, резинотехническая).
3. Организации, где требуются для* решения стандартных управленческих задач (см. выше).
3. Дивизионные ОСУ.
Деление организации производится по различным признакам:
1 дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации.
Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые “Проктер энд Гембл” “Дженерал Моторс”).
Преимущества:
1) достижение успеха в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики.
2) четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной).
3) дает преимущества в условиях конкуренции, технологии, спроса.
Недостаток: возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции.
2 ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей.
Цель ОСУ – максимально удовлетворить потребителей, используя специализацию (банки, НФ кемГУ).
Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.
3 региональные ОСУ – по территориальному признаку.
Преимущества: обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом (обслуживание ксероксов) и между членами организации в регионе.
4 адаптивные ОСУ (с начала 1960-х), или органические ОСУ.
Характеризуются быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т. д. (Хьюлет Паккард). Применяют, когда проблему нельзя структурировать. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, в виде консультаций.
5 проектная ОСУ- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР).
Цель - привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. Имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела;
6 матричные ОСУ- наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).
Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.
Руководители функциональных отделов решают где и как должны быть выполнена та или иная работа.
Преимущества:
1 Гибкость при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ).
2 Возможность координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).
Недостатки:
1 Сложность и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии.
2 Возникновение борьбы за власть.
3 Чрезмерные накладные расходы.
Конгломератные ОСУ («Пепсико»)- совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирмы и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.
Выгодно, так как:
1 Можно продавать и покупать целые подразделения (например, в виде филиалов) не нарушая сложившихся связей.
2 Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.
2 Полномочия
Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.
Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение – не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.
Объем ответственности определяет размер заработной платы.
Делегирование затрудняется из-за противодействия как руководителей (потеря контроля, власти и т. п.), так и подчиненных (приобретают дополнительную работу и ответственность (в части удовлетворенного выполнения работы).
Важно отличать полномочия от власти:
1) полномочия означают наличие права действовать;
2) власть – наличие реальной возможности действовать.
Можно иметь власть, не имея полномочий.
Типы полномочий в организации:
1 линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.
2 штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата:
1) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации (имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения);
2) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (рыночная ситуация), до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;
3) параллельные полномочия – наличие права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок (финансисты 2 подписи).
4) функциональные полномочия – различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т. к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель – сократить время прохождения команды по линейным каналам;
5) личные полномочия внутри аппарата – возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.
Эффективное делегирование полномочий затруднено в связи со следующими причинами:
1 Заблуждение руководителей “Я это сделаю лучше” – затраты личного времени.
2 Отсутствие способности руководить, т. к. погружены в выполнении текущей работы.
3 Отсутствие доверия к подчиненным.
4 Боязнь риска, т. е. что за неудовлетворительную работу подчиненного придется самому отвечать.
5 Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и делегирования по причинам:
6. подчиненному удобнее спросить, что делать, чем самому решить проблему;
7. боязнь критики за совершенные ошибки, а рост ответственности увеличивает и вероятность ошибок;
8. отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;
9. наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает);
10. отсутствие уверенности в себе;
11. отсутствие положительных стимулов дополнительной ответственности.
Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками. Признаки распределения функций, максимально распространенные:
Проблемный признак. На подразделение или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда).
Объектный признак. Предусматривается ответственность подразделения и его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (цеху, производству).
Проблемно-объектный признак. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.
Характеристики ОСУ
Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации (т. е. на каком уровне управления принимаются важные для организации решения) по следующим параметрам:
· Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их важность;
· Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях;
· Степень контроля за работой подчинённых.
Преимущества централизованной ОСУ:
1 улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами.
2 Отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга.
3 Более экономное и рациональное использование опыта и знаний персонала центрального органа управления
Преимущества децентрализованной ОСУ:
облегчается процесс принятия решения, т. к.:
1. принимать решений надо меньше;
2. информации для принятия решения также меньше и подготовленной.
3. Оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (где проблема - там и решили ее).
4. Стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией.
5. Подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений. Приобретение опыта.
Критерии и показатели оценки эффективности ОСУ
Для оценки эффективности с точки зрения построения ОСУ служат следующие критерии:
1 Непрерывность процесса управления. Обеспечивается через контроль за выполнением управленческих решений в ОСУ на всех уровнях.
2 Оперативность функционирования ОСУ. Т. е. возможность своевременного и адекватного реагирования как в объекте управления, так и во внешней среде.
3 Надежность ОСУ. Принятые решения д. б. качествами, реализация их д. б. также качественная и во время.
4 Экономичность ОСУ. Рациональное определение соотношения «Получаемые выгоды - Затраты и потери возможностей».
5 Организованность ОСУ. Слаженность работы, взаимодействий в рамках единого общеорганизационного процесса по достижению целей.
6 Адекватность ОСУ. Соответствие ОСУ целям организации, внешнему и внутреннему состоянию дел; соответствие результатов управленческих решений поставленным целям.
Критерии эффективности функционирующей ОСУ:
1. прибыль;
2. конкурентоспособность;
3. престиж;
4. себестоимость и т. д.
Важным условием обеспечения эффективности ОСУ является единство целей, не дающее возможности подразделениям распылять силы.
Интеграция – процесс достижения единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей.
Формы и способы интеграции (координации):
1) установление крепких личных связей и взаимоотношений;
2) создание коллегий, комитетов, временных или рабочих творческих групп, комиссий, советов, межотдельских совещаний;
3) написание правил, инструкций и других нормативных актов, регулирующих отношения между подразделениями в организации.
Тема 7 Процесс мотивации
Понятие мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Условия эффективного практического применения теорий мотивации в современных российских условиях. Методы мотивации.
Понятие мотивации
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Основа мотивации – система потребностей человека.
Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации:
● содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг);
● процессуальные теории мотивации – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).
Итак, первая мотивация была политика “кнута и пряника”, основанная на стремлении человека выжить А. Смит писал (“исследование о природе и причинах богатства народов”): человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение как только представиться возможность (пусть идет все как идет, невидимая рука).
Школа научного управления (1910 г.) модифицировали “кнут и пряник”: ввели понятие “достаточный дневной заработок (выработка)”. Они предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции пропорционально их вкладу. Производительность труда повысилась и появилась возможность улучшить свое экономическое положение.
Но, простой пряник не всегда заставляет трудиться усерднее. Элтон Мэйо в Филадельфии на текстильной фабрике (г) провел эксперимент.
Было: на прядильном участке высокая текучесть кадров, низкая ПТ. Материальная заинтересованность не помогла.
Установили:
1) мало возможности работникам общаться друг с другом;
2) труд на участке мало уважаем.
Внедрили:
изменили условия труда, а не плату за труд - ввели 2 перерыва по 10 минут.
Стало:
текучесть резко понизилась, состояние рабочих улучшилось, производительность труда резко возросла.
Когда отменили нововведение, все вернулось к старому.
Вывод:
l) Важно принимать во внимание психологию работника, особенно ее нелогичность. (“Люди не всегда поступают рационально” З. Фрейд).
m) Человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на индивидуальную производительность труда (по хотторнскому эксперименту).
· Содержание теории мотивации
2.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу (1940-ые гг.)
Люди имеют множество различных потребностей, но можно выделить пять основных категорий:
1 Физиологические потребности – необходимы для выживания (пища, вода, жилище, одежда, отдых и т. д.).
2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (хорошая работа, страхование и. д.).
3 Социальные потребности (потребности в причастности) – чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки.
4 Потребности в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5 Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Потребности по Маслоу представляют собой иерархию:
1) удовлетворение потребностей идет снизу вверх;
2) с развитием человека расширяется его потребность самовыражения (никогда не удовлетворима) - потребности нельзя удовлетворить и – мотивация бесконечна;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 |
