3) каждый момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, какая ему наиболее важна. Как только она удовлетворена, она уже не мотивирует;
4) иерархические уровни не являются дискретными ступенями, то есть деятельность человека определяется совокупностью потребностей различных уровней (в т. ч. и неудовлетворенных полностью).
Недостаток теории потребностей по Маслоу – не учитывает индивидуальные потребности людей, их основного побудителя к деятельности. Эксперимент не совсем подтвердил теорию.
В управлении теорию потребностей по Маслоу можно эффективно использовать через взаимосвязь «Достижение целей организации – удовлетворение личных потребностей работника».
Методы удовлетворения потребностей высших уровней:
1 Социальные потребности:
1) работа, не мешающая общению;
2) создание в коллективе духа единой команды;
3) проведение с подчиненными периодических совещаний;
4) не противление возникновению неформальных групп позитивного типа;
5) создание условий для социальной активности работников вне организации.
2 Потребности в уважении:
1) предоставление более содержательной работы;
2) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов работников;
3) привлечение подчиненных к выработке решений;
4) делегирование дополнительных прав и полномочий;
5) продвижение по служебной лестнице;
6) повышение компетентности работников (обучение, переподготовка).
· Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда
Основной упор на потребности высших уровней. Людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности.
1 Потребность власти – желание воздействовать на других людей (между самовыражением и уважением), проявлять свое влияние. Люди эти – как правило, откровенные, энергичные, не боятся конфронтации, споров, отстаивая свои позиции. Как правило, хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Не боятся брать на себя инициативу, заинтересованы в целях организации. Их надо готовить к занятию высоких управленческих постов.
2 Потребность успеха (также между уважением и самовыражением) – желание довести работу до успешного завершения, а не провозглашение успеха этого работника. Эти люди рискуют умеренно, любят ситуации, когда ответственность за поиск решения проблемы можно взять на себя, и чтобы результаты поощрялись конкретно. – надо давать возможность проявить себя, брать инициативу и т. д.
3 Потребность в причастности (как и у Маслоу). Люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, взаимопомощи, межличностных отношениях и контактах. Им необходимо предоставлять работу с обширными возможностями социального взаимодействия (общения).
· Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (1950-ые гг.)
Выделил гигиенические факторы и мотивацию: первые связаны с окружающей средой, в которой работа; вторая – с самим характером и сущностью работы.
Гигиенические факторы – политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.
Мотивация – успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то сами по себе удовлетворения работой не вызывают и не могут мотивировать человека на что-либо.
В отличии от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников к повышению эффективности.
Гигиенические факторы и мотивации различны – удовлетворенности и неудовлетворение работой не противоположные друг другу. Т. е. удовлетворению работой (в связи с мотивациями) противоположно отсутствие удовлетворения. Неудовлетворению работой (из-за недостатка гигиенических факторов) противоположно отсутствие неудовлетворенности.
Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем (по Маслоу), а мотивации - потребностям высших уровней.
По Маслоу: гигиенические факторы вызывают определенную линию поведения, а по Герцбергу: тоже самое, но только тогда, когда реализация гигиенических факторов будет неадекватной или несправедливой.
Недостатки теории Герцберга:
1 Теория выведена на основе анкетирования: “Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения своих служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо (плохо)?”- все хорошее - связывали с собой, плохое - с окружающими.
2 В зависимости от конкретного человека мотивирующими факторами м. б. и гигиенические и мотивации.
3 Наличия сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда (как утверждал Герцберг) не существует. (общается - удовлетворен; но плохо работает - производительность труда низка ).
Вывод: Мотивация – есть вероятностный процесс, зависящий от личности работника и ситуации.
· Процессуальные теории мотивации
Тезис: поведение личности является функцией не только потребностей, но и его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения и возможных последствий выбранного им типа поведения.
· Теория ожиданий (Виктор Врум)
Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания:
1 ожидания “затраты труда – результаты” (ЗТ-Р) (например, если буду экономить сырье, то повысят мне разряд). Если люди чувствуют, что прямой связи ЗТ-Р нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может быть по причине:
1) неправильной самооценки работника;
2) плохой подготовки или неправильного обучения работника;
3) недостаточных полномочий.
2 ожидания в отношении «Результаты – Вознаграждение» (например, разряд повысят - повысят зарплату). Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению – мотивация растет.
3 ожидания в отношении ”Вознаграждение-Удовлетворенность” (В-У)
Иначе оценка ценности поощрения или вознаграждения и степени относительного удовлетворения от получения этого вознаграждения. Т. к. у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности (например, разряд повысили, а хотел стать бригадиром; повысили заработную плату, а хотел продвинуться по служебной лестнице).
Итак, модель мотивации по В. Вруму:
Необходимо установить четкую связь Р-В. Причем, привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями работников.
Высокий уровень (но реалистичный) результатов, ожидаемый от подчиненных, обеспечит высокую производительность труда (завышенные требования, но при достаточных профессиональных навыках, полномочиях).
Теория ожиданий подтверждается практикой.
· Теория справедливости
Основной тезис теории справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологические (психическое) напряжение; которое необходимо снять и далее мотивировать.
Баланс или чувство справедливости восстанавливаются:
1) либо изменением затрачиваемых усилий (если недоплачивают – интенсивность понижается, если переплачивают – интенсивность труда неизменна или повышается);
2) либо попыткой изменения уровня вознаграждения (в сторону увеличения).
Необходима ясность в отношении причин большего или меньшего размера заработной платы сохранение в тайне:
─ сложно технически;
─ приводит к подозрению;
─ снижает мотивацию по теории ожиданий.
Понятие справедливости сугубо индивидуально.
· Модель Портера-Лоулера
Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает 5 переменных:
1) затраченные усилия;
2) восприятие;
3) полученные результаты;
4) вознаграждение;
5) степень удовлетворения.
Итак, достигнутые результаты зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека (О), от осознания им своей роли в процессе труда.
Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения, от степени уверенности человека в существовании прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее и внешнее вознаграждение.
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, мерило реальной ценности вознаграждения. – влияет на восприятие человеком будущих ситуаций.
Выводы по модели: Результативный труд ведет к удовлетворению, результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считали сторонники теории человеческих отношений.
Основные методы стимулирования труда
1 Позитивные – связаны с вознаграждением, т. е. с тем, что человек считает ценным для себя.
a. внутреннее вознаграждение – связано с содержанием деятельности, ее значимостью, чувством удовлетворения результатом и самоуважением, способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка цели;
b. внешнее вознаграждение – связано с деятельностью организации (руководителя) – заработной платы и премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет, секретарь, служебное авто, телефон и т. п.), похвалы и признание, дополнительные отпуска и т. д. (оплата проездных билетов, страховки и др.).
2 Негативные – связаны с наказанием. Не очень эффективна, т. к. развитая система наказаний требует развитой системы контроля - затраты. Диапазон наказания может быть очень широк: критика, увольнение. Назначение – корректировка поведения работника.
Основные правила критики:
· обеспечить правильное отношение с человеком (доверительное, расположить к себе);
· правильно выбрать место и время (один на одни - лучше);
· критиковать надо проступок, а не человека;
· объяснить важность изменения поведения человека через его интересы.
Тема 8 Процесс контроля и координирования (регулирования)
Понятия, цели, задачи, инструменты управленческого контроля. Процесс контроля. Виды неэффективного контроля. Недостатки контроля с точки зрения психологии работающих. Координирование как функция установления и поддержания рациональных внутриорганизационных связей.
1 Управленческий контроль
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Цели контроля – снять неопределенность в настоящем и будущем:
1 Выявление и разрешение проблем до того, как они станут опасными и серьезными для организации (упреждение опасных ситуаций) (производство, люди).
2 Стимулирование эффективной деятельности – необходимость реорганизации и адаптации (продать, производство, отделение, образовать отдел).
3 Обеспечение развития организации в определенном направлении; предохранение от хаоса.
Задачи контроля: количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности.
Инструменты контроля:
1. наблюдение;
2. проверка (инвентаризация, осмотр, аттестация) всех сторон деятельности;
3. учет и анализ. Виды контроля:
1 Предварительный - осуществляется до фактического начала работ в области:
1) человеческих ресурсов – определение профессиональных и квалификационных качеств; подбор кадров; полномочия и ответственность – т. е. соответствие работников выполняемой работе;
2) материальных ресурсов – определение и обеспечение необходимого количества качественных материально-технических ресурсов; уровень запаса; срочность поставок;
3) финансовых ресурсов – посредством финансового плана – определение сумм и сроков денежных потоков (затраты и поступления), их вероятности (т. к. План).
2 Текущий контроль – осуществляется в ходе выполнения работы, на основе измерения фактических результатов, полученных после проведения частей работы. Обычно это проверка (регулярная) руководителем своих подчиненных.
Цель – своевременное выявление и разрешение производственных проблем.
Основа контроля – обратная связь.
Текущий контроль может быть:
3 направляющий – ориентирует работника на определенную деятельность, на достижение определенных количественных и качественных характеристик работы;
4 фильтрующий – цель: текущее исправление выявленных недостатков в работе.
5 Заключительный контроль – осуществляется после завершения работы по достижению целей организации, либо при исчерпании лимита времени на работу.
Основа контроля – обратная связь.
Цели контроля:
1 получение информации для будущего планирования этой работы;
2 установление (для будущего использования) четкой связи «Результат - Вознаграждение» - мотивация по теории ожиданий.
В зависимости от задач контроля контролируемого объекта различают следующие виды:
1) линейный контроль – за объектом управления в целом;
2) функциональный контроль – за подсистемами объекта управления;
3) операционный контроль – за отдельными характеристиками объекта управления.
Этапы процесса контроля:
● установление норм и нормативов – выработка показателей результативности (количество и качество). Таким образом, результат (или цель) должны иметь конкретный критерий и временное ограничение.
● Сопоставление достигнутых результатов с установленными нормами и нормативами - степень отклонения результатов; своевременное измерение результатов; информирование о результатах.
● Выбор подходящей линии поведения - ничего не предпринимать; устранить отклонения (причину, а не следствие); пересмотр норм и нормативов.
Требования к контролю:
1. стратегическая направленность – контроль в стратегически важных видах – не обязателен;
2. ориентация на результаты, а не на измерение и недопущение отклонений;
3. своевременность;
4. гибкость – способность адаптации к изменениям во внутренней (сменные – сквозные бригады) и внешней среде;
5. простота – её понимают контролируемые люди;экономичность – т. е. выгоды должны быть больше затрат на систему контроля.
Недостатки контроля с точки зрения психологии людей:
● возникновение поведения, ориентированного на контроль, а не на достижение результатов. Т. е. люди будут стремиться делать то, что от них хотят видеть при проверке, где контроль отсутствует, возможно пренебрежение работой.
● Возможна выдача некачественной информации. Т. е. установление завышенных норм расходов ресурсов (зная, что после проверки в любом случае лимиты снизят), либо заниженных целей (следовательно, при проверке возможно вознаграждение).
Пути преодоления недостатков контроля по Ньюмену:
● установление реальных (достижимых) и понятных сотрудникам норм и нормативов;
● недопущение чрезмерного контроля – иначе перегрузка подчиненных и психический срыв;
● вознаграждение за выполнение норм и нормативов (теория ожиданий).
● Контроль – есть обратная связь в процессе управления, тесно связан с функцией планирования.
Разновидности контроля неэффективного:
● контроль, ограниченный инцидентами – т. е. по мере возникновения нештатных ситуаций, исключительных событий.
● тотальный контроль – контроль всей получаемой информации. - Порождает чувство недоверия, сомнения в профессионализме контролера (не умеет “читать с листа”).
● скрытый контроль – тайный контроль создает атмосферу подозрительности, поисков “компроматов”, мошенничестве, фальсификации, злоупотреблений. Просто оскорбляет проверяемого.
● избирательный контроль – контроль только определенной сферы деятельности, человека (“любимчика” или “опального”), того, что просто попало в поле зрения – мнение о некомпетентности руководителя ( контролирует, что знает).
● формальный контроль – контроль ради проформы, т. к. положено контролировать вызывает чувство досады своей поверхностью, бесцельностью, тратою времени и усилий.
● контроль из недоверия – важно, чтобы недоверие не переросло в подозрительность и не оскорбляло контролируемого.
● отсутствие контроля – свидетельство незаинтересованности.
Функция управления – координация
Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность.
Задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.
Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, СМИ, документов и т. д.
Функции координации:
1. установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;
2. оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами;
3. обеспечение единства всех стадий процесса управления.
В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:
Субординационные связи – вертикальные связи, когда одни орган управления подчинен другому по типу «сверху – вниз»:
● исключительная компетенция вышестоящего звена;
● право расширять свою компетенцию вышестоящего звена за счет компетенции нижестоящих звеньев;
● непосредственное и прямое линейное подчинение;
● функциональное или методическое подчинение;
● оперативное подчинение;
● право утверждения проекта решения;
● подконтрольность;
● подотчетность;
● право на информирование;
● право координировать (направлять).
● Реординационные связи (или обратное упорядочение, т. е. вертикальные связи, когда вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного):
● исключительная компетенция нижестоящего звена;
● условная самостоятельность нижестоящего звена;
● право правотворческой инициативы;
● право планово-бюджетной инициативы;
● право структурно-штатной инициативы;
● право представления для назначения на должность;
● право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном (в пределах компетенции);
● право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения (если оно готовилось без участия первого);
● право и обязанность не исполнять незаконный, особенно преступный приказ.
Реординационные связи могут быть классифицированы на:
1. инициативные – т. е. предполагают инициативу нижестоящих органов;
2. реактивные – дающие возможность нижестоящим органам юридически влиять на намерения вышестоящего органа принять определенное решение.
1. Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры:
· создание и функционирование специальных координационных органов управления;
· проведение координационных совещаний;
· регулярный обмен информацией;
· принятие единовременных совместных решений.
Связь и порядок ответственности сторон закрепляется в нормативных актах (положения о структурных подразделениях, должностях инструкциях, правилах и т. д.)
Преобладание того или иного типа связей, как показывает практика, обусловлено, прежде всего, личностными качествами руководителя, его стилем руководства, сложившимися в коллективе традициями и порядком, а также типом решаемой проблемы.
Тема 9 Процесс коммуникаций
Понятие коммуникации. Цели коммуникации. Процесс коммуникаций и эффективность управления. Элементы и этапы процесса коммуникаций
1 Понятие коммуникации
Коммуникация – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен. Слово «коммуникация» имеет латинское происхождение от слова «communis», обозначающее «общий». Посылающий старается установить «общение» с кем-либо. Он стремится вникнуть в информацию, отношения или идею. Существует определение коммуникации в общих выражениях как процесса передачи информации от одного человека (трансмиттера) к другому (приемнику) с целью сообщения определенного смысла.
рассматривает коммуникацию, прежде всего, как одну из форм взаимодействия людей в процессе общения, как информационный аспект общения.
Социологи подразумевают под коммуникацией передачу социальной информации. Психологи обозначают термином «коммуникация» процессы обмена продуктами психической деятельности.
«Коммуникация» - процесс двустороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме».
в книге «Теория коммуникации» под коммуникацией понимает «процессы перекодировки вербальной в невербальную и невербальной в вербальную сферы».
А вот как определяет коммуникацию в книге «Корпоративная культура»: «Коммуникация - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения)». Но необходимо при этом различать информацию и, собственно коммуникацию. Вот что пишет об этом теоретик Люсьен Матра: «Многочисленные направления так называемой коммуникации, в области которых я работал, научили меня в первую очередь тому, что следует различать информацию (одностороннее сообщение) и коммуникацию (сообщение, на которое поступает ответ), или сообщение с «обратной связью» («feed back», как говорят англичане)».
Другими словами, коммуникация, благодаря подразумеваемому наличию в ней обратной связи, позволяет узнать, получено ли сообщение, тогда как односторонняя информация всегда в некотором роде бутылка с запиской, брошенная в море. Существуют разные коммуникации, более или менее согласующиеся между собой, в которых для достижения разных целей используются разные стратегии и языки. А разговор на нескольких языках одновременно, даже если говорят об одном и том же, отнюдь не способствует облегчению понимания.
Таким образом, важно, что коммуникация – это целенаправленный процесс, в процессе происходит обмен информацией, важно наличие обратной связи для обеспечения результата.
2 Цели коммуникации
Зачем мы вступаем в коммуникацию? Вне зависимости от средств и каналов коммуникации, мы передаем сообщения для того, чтобы предупредить других людей (дорожные знаки или крик), информировать других людей (телетекст или пресс-релиз), объяснить что-либо (учебник или план эксперимента), развлечь (анекдот или художественный фильм), описать что-либо (документальный фильм или устный рассказ), убедить кого-либо (плакат, призывающий: «Храните деньги в сберегательной кассе!»).
Это – цели коммуникации. Чаще всего их бывает несколько, (фильм может и развлекать, и информировать, и описывать, и предупреждать, и объяснять). Исходной причиной, по которой люди нуждаются в коммуникации, служат потребности человека или группы людей. Цели коммуникации обслуживают те или иные потребности человека: выживание, сотрудничество с другими людьми, личные потребности, поддержание отношений с другими людьми, убеждение других действовать или думать каким-либо образом, осуществление власти над другими людьми (сюда относится и пропаганда), объединение обществ и организаций в одно целое, получение и сообщение информации, осознание мира и нашего опыта в нем (во что мы верим, что думаем о себе, об отношениях с другими людьми, о том, что является истинным), проявление творческой натуры и воображения. Распределяют наши потребности по четырем группам: личные, социальные, экономические и творческие. Нас интересуют личные и социальные потребности человека. Таким образом, мы вступаем в коммуникационный процесс с целью удовлетворить те или иные потребности.
3 Процесс коммуникаций и эффективность управления
Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.
Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63% английских, и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно 250000 работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
4 Элементы и этапы процесса коммуникаций
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
─ Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
─ Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.
─ Канал - средство передачи информации.
─ Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1 Зарождение идеи.
2 Кодирование и выбор канала.
3 Передача.
4 Декодирование.
Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.
4.1 Зарождение идеи.
Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Суть этапа – не начинайте говорить не начав думать».
Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления. Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:
1 Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
2 Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3 Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство. Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
4.2 Кодирование и выбор канала Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчел указывает: «Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всего делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.
4.3 Передача На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
4.4 Декодирование После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Тема 10 Процесс принятия решения
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 |
